從中國汽車市場2017年展望談汽車零配件業的機會和挑戰

在筆者所服務的PwC全球網路中，每年都會定期針對中國汽車市場發展展望，在一份目前內部的展望資料中，從2017年將會開始形成一個重要發展趨勢上的變化，對於臺灣的汽車零配件業者又可以提取的那些想法呢？

從這份內部資料來看，中國汽車市場將會有下列三個主要發展趨勢：

趨勢一：中國新車市場將會開始產生成長放緩，更大幅度的整併：預估2016年整理車市增長率會有14%左右，但是，2017年車市遇到成長放緩的機會將會大增。目前中國有76家整車製造集團，184家汽車整理裝配商，隨著市場放緩，將開始促進市場整併的力量。此外，大陸政府開始討論是否放寬外資在汽車業最高持股比率（目前為不高於50%），如果開始放寬，將會帶動另外一波提高中國汽車公司價值的機會。

趨勢二：中國二手車市場和售後服務市場開始成長。2010年到2015年二手車市場年度複合成長率在18.6％以上，2016年二手車將突破1000萬輛。中國在2016年徵集意見修改中《汽車品牌銷售管理辦法》將有機會打破汽車業壟斷市場，將使得非屬於整車廠的獨立零部件銷售和維修體系可以有獨立發展機會。如果保險認證制度可以發展起來，都有機會讓中國售後市場從2017年可以開始大步成長。

趨勢三：2016年中國市場新能源車的年度銷售佔比預估將接近1%。依據過往經驗，當超過1%以後，將代表市場會開始產生量變，依據最新的預估資料，將會在2022年達到185萬輛市場，未來數年年度成長率會達到28%。

從前述趨勢觀察中，汽車零部件業者將可以注意下列的機會和挑戰：

一、整車廠將會持續增加對於零部件成本下降的壓力，同時，整車廠持續整併中，將會使得汽車零部件業者將會面臨下一輪持續淘汰賽，具備資本規模和技術能量的業者將會持續勝出。

二、新能源車和汽車智能化，將會使得汽車零部件市場開出一個缺口讓不同業者有機會切入。對於高端汽車市場將會讓整車廠擴大對於這些總成和配套的採購，而經濟型汽車市場則會提供給售後服務市場發展的機會，汽車零部件業者將有新機會找到新的成長動能。

三、雖然，中國售後服務市場將會興起，但是，這個市場相對地追求高性價比的產品，換言之，將以成本下降能力強的業者才有機會勝出。對於臺灣業者，在這個市場不一定會討到便宜，但是，大陸市場將有機會消耗中國業者的產能，因此，臺灣業者將持續保有在其他海外地區的優勢。

綜上來看，2017年將會是中國汽車市場進入下個階段的開始，也會是所有業者的機會。

－完－

從財務報表中的文明發展-2

在前次文章談到，現代會計方法中，體現出對於股東權益之確認和尊重，從而讓開展出資本運用效率的競賽。資產負債表（或是財務狀況表）在財務報表順序通常是第一個出現的。當筆者第一次接觸到不同國家的資產負債表的表達方式，就會發現我們所熟悉將現金擺在第一個項目的資產負債表之表達只是其中一種做法。後來，實際到歐洲去旅行時候，就有一種體悟，那就是資產負債表之表達方式，也就呈現出一個地區對於財富類型的偏好和價值觀。

歐洲地區發展出現代資本主義超過數百年歷史，而在這地區從古代就發展出一個以城堡莊園主為核心的封建系統，傳承到今天歐洲有許多家族都綿延二百年以上，其財富也就持續傳承。換言之，在歐洲，代表一個人、家族或企業的經濟實力之表徵在於你擁有那些資產（有形的不動產或無形的智慧財產），而這也就反應在哪個地區資產負債表通常會先表達出一個個體擁有那些長期性資產。此外，早期在歐洲地區的資產負債表，通常先將資產減除負債後，以淨資產方式來表達，這表現出一個股東在某個經濟實體的價值，股東就是取得債權人取走債務後之剩餘價值。

觀察北美地區（新世界）的資產負債表就會反應出另外一種價值觀。在這地區之資產負債表表達方式，乃是先表達出現金部位，再依序表達出金融商品投資、應收款項、存貨等項目，等到流動資產表達完成後，再表達非流動資產。這個劃分標準在於一項資產的變現能力，這隱含出這個地區將所有的經濟資源是為可以流動的，能夠有越多流動的資產項目，就可以擁有更多財富創造能力，越給予高度評價。這個地區表達出財務狀況方式，通常是採用總資產和總負債權益的總和來表達，這種方式告訴資產負債表的讀者，我們擁有這麼多的總資產，這些資產背後由這些債權人和股東出資成立，直接表達出公司籌資結構。換言之，對於一個白手起家的創業者來說，債務融資和股權融資都是取得資金，發展出企業總資產的方式。因此，只要能夠滿足一個短期（營運週期）內資金的需求，該個體就可以繼續存活下去。所以，流動性就變成企業失敗之最後表現所在。

在亞洲地區，現代財務報表是一種由歐美輸入的舶來品。以臺灣地區而言，我們的經濟體制運作方式主要還是以美式方式為主，所以，我們的財務報表呈現方式也就承襲美式作法。不難想像在過往歐洲列強殖民地區，通常也就採用歐洲表達方式。下回在讀到一份財務報表時，可以想想這上面也是留有商業文明發展的軌跡。

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「西方憑什麼？」導讀後紀

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在人類發展歷史上，存在兩個重要的問題要去討論：其一、為何現在世界是由歐亞大陸的人類創造出文明來宰制，而不是其他地區存在的原生人類文明呢？其二、為何現在世界由歐亞大陸中西核心所創造文明，而不是東核心所創造文明來主導全球文明呢？Ian Morris綜整許多專家研究後，針對後者提出一個值得參考的架構。誠如書中所言，研究這個問題目的在找一個可供人類發展的參考基準，並且破除傳統上非理性的迷思，如：人種差異論等。作者用心地說明目前全世界的人類主要都是智人的後代，歐亞大陸的人類一智地混有一些直立人（如：尼安德塔人）基因，因此，不存在任何所謂種族上的先天差異。

作者提出以每個社會中每個人的耗能來做為判斷，一個現代科技社會的人所要耗能會是過去農業帝國時代的人之8.8倍，現代科技社會耗能不只是在食物之上，更多在於提供各種運輸、電力、工業、商業、農業和居家等運作，需要進步的協作方式，才足以支持。因此，作者以評分方式來評估東西核心的舞台上。

歐亞大陸文明之西核心持續在移動，由最早的兩河流域做為起點，從西元前5000年到西元500年間，移動到雅典、羅馬、伊斯坦堡等，然後，在西元500年以後，核心文明受到草原民族壓迫而崩解，直到西元1500年以後開始，從義大利帶動文藝復興開始，西核心文明開始移動西歐沿海的國家，然後，在一次大戰開始，移動到以大英帝國為核心，最後，在二次大戰後，西核心文明移動到北美洲的美國。東核心的文明主要就是以中華文化圈天下為主的中國，其文明核心沿著黃河的上遊西安移動到下遊北京。

從作者考證中，西核心從進入農業時代開始就早於東核心將近2000年時間，主要在於地理和氣候帶來優異條件，讓移居到此的人類，開始找出馴化植物和動物的方式，啟動人類開始發展出大型社群的文明競賽。此後，一直到東核心文明進入唐宋時期，開始追上西核心文明，發展出各種創新的制度（如：科舉、運河）和技術（如：使用媒、印刷術），超過西核心發展，成為世界的重心。這個時候西核心成為歐亞大陸的邊陲地帶。當蒙古人的崛起，又再次東核心和西核心進行大量的交換，然後，西核心在明朝鄭和航海事業告終後，開始進入持平，不在進行創新，進入將近400年的封閉時期，而這個時候西核心各個領域開始進入大航海時代，後面故事對於現在的人就非常熟悉，就不在贅述了。

從東西核心文明的創造，西核心其實在地理優勢下，在歷史長河中，維持較高的創新能量，不斷地發展新的技術，掌握今天世界運作規則，而東西方核心已經全球化融合後，成為多元發展，但是，最終會是東亞中國式發展，還是歐美式發展會成為主導世界的核心呢？還是，先從過往發展差異的根本原因來說明。

以作者提出的論述和筆者自身對於歷史發展的體悟，會下列三個主要思考重點：
觀點一、文明發展總是在紛亂中興起，而於長期穩定中沒落。西方核心發展從羅馬帝國（基本上，充其量也算是比較集權聯邦制度）之後，就再也沒有存在一個統一的帝國，也沒有追求一個一統天下的大帝國，因此，各種創新嘗試總是會在文明核心管不到的邊陲地帶持續創造出來，形成出一種巨大的創新能量。而東方核心在秦朝建立高度中央集權的專制制度，以維持長久穩定統治的主要訴求。觀察二千年以來，只有當中原文明開始融入外來文明後，就會創造出世界第一的領先優勢。所以，當地理位置和氣候條件決定一個文明追求哪種有效率的制度，而這個選擇就決定後來發展的結果。西方世界持續紛擾和廝殺，創造出追求創新的氛圍，而東方世界從長期紛擾中，了解維持穩定才是讓多數人民有好生活的重點，也是統治集團可以長期位居統治地位的重要任務。兩種核心各種所長，而各有限制。

觀點二：多數人類文明傳統上以由上而下的建構出秩序為主，而近代西方民主國家和資本制度，則是造成一種由下而上多元發展的秩序，雖然容易沒有效率或看似紛擾，但是，這種制度讓一個國家的人民建構出對於一個國家的認同，而不是對於一個統治階級的認同，因此，可以動用出較多的能量，來進行戰爭或是建設。同時，以資本獲利的運作機制，則是讓人們可以持續透過出資本和出能力進行大規模的交換，可以踏實地從中獲利，將整個社會能量激發出來。

觀點三：在過去時代，地理和氣候條件會造成對於技術創新頻率和結果有所差異，但是，貿易方式確是能夠交換這些差異。從希臘亞歷山大、蒙古成吉思汗到大唐李世民等均創造一個以武力為基礎的穩定秩序，從而發展出巨大的貿易能量，創造出強大的文明發展。而從二次世界大戰之後，美國軍事實力投射在全球各個海域上，創造一個世界貿易的基礎，造就過去全球在冷戰後將近60年的發展優勢。因此，對於人類未來發展，單一強權維持世界貿易網路的秩序和持續創造自由流動之貿易方式都是人類發展的重要基礎，這個角度可以讓我們持續來觀察未來三十年的參考基礎。

觀察西方和東方發展史，每次文明進展都會創造出財富（優勢）會形成階級上差異，但是，如何去化解這些差異，又不會造成人民革命，都是歷史上每個文明要去化解的問題。這點乃是我們用來觀察每個重要國家或文明發展的重點。最後，在美國換上一位新總統，而中國正式進入新的權威核心後，未來三十年是否會有新的面貌呢？讀者可以自己據以評判。

－完－

如何確認收入呢？-1

在財務報表的世界裡，如果要真正的衡量一個組織的經營成果？最正確的方式，只有把這個組織解散清散，把所有的錢退還給股東，這樣就可以從股東的角度來確認到底賺了多少？不過，這樣的角度，在現實的世界中，無法這樣運作。所以，我們必須在一個營運期間或一個年度（法律上規定至少要分配一次股利的期間）間，來量測一個組織的經營成果。那麼，如何確認一個組織的收入就是首要的第一個問題。

在現在的財務報表運作下，將收入確認類型分為三個主要形態：買賣、服務和金融商品（農產品）交易。當然，現在針對前二者後來又整合成為一個按照契約類型來統計收入。不過，對於一般財務報表使用者而言，還是回到前面三個型態，來進行了解。所以，以下先就買賣和服務等二個型態來進行說明，主要認列的作法和潛在問題點。

物品買賣是否產生收入的重點在於那個時間成立和到底實際上收入金額。就一台個人電腦而言，當消費者從電腦公司直營門市刷卡帶走這台電腦的當天，這台電腦就歸屬到這名消費者的名下，電腦公司就賺取這份收入。在實際購入的當天，消費者就擁有這台電腦，而電腦公司也可以確定從信用卡業者取得貨款。權利和義務移轉就成為主要的滿足點。但是，假設電腦公司提供七天鑑賞和無條件的退回等方式，就會讓前面這個日期往後調整到鑑賞期屆滿為主。此外，如果電腦公司同時隨著這台電腦提供額外的保固服務和搭售的有價自行開發軟體等，就必須要將銷售價格分拆到不同項目上面。所以，以買賣為主的收入認列型態重點在於那個時間點可以確立收入和收入劃分方式。

如果消費者從一個網路商店上買下這台電腦，那麼這個網路商品應該認列全部的銷售價款為他的收入呢？要解決這個問題，就要涉及到另外一個重要的核心問題，網路商店的本質在於經營物品買賣，還是只是提供一個媒合的機會。假設這個網路商店是直接從電腦公司買下庫存，將這台電腦直接放到所設立的倉庫中，同時，增加電腦規格，按照網路商店的設定價格賣出。那麼在這個交易中，網路商店等於購入物品，然後，再賣出給使用者。這個時候，整台電腦的銷售價格都是屬於這個商店的收入。

但是，如果這家網路商店只是提供一個展示的空間，該電腦的銷售價格、運送、後續維護等都是由電腦公司自行處理，該網路商品只是賺取每筆交易一定成數的服務費用。那麼比較合理表達出這家網路商店的收入，就應該是這些服務費用。當然，這個金額就比全部買賣金額小得很多。其實，這家網路商店就是提供一種勞務，而非自己做買賣。

勞務提供方式千奇百變，前面媒合服務只是一種型態。要確立勞務收入的方式，主要還是從勞務提供方式來下手，主要重點在於完成勞務提供的時間點認列。所以，讓我們來看幾種常見的型態。一個採用會員制度的健身中心，針對每個會員有收取每年的年費和每次上課的課程費用等兩個類型，那麼前者是就會按照時間的經過來確認收入，例如：一個會員在八月一日繳全年度的費用，那麼到了年底就只能認列5/12的會費。同時，課程費用就是每次提供課程後就能夠認列費用。假設一個工程公司受雇建造一座橋，全部建造時間為三年，所以，就必須每年底按照完成進度來認列將關收入。

實際上的收入認列是一個非常複雜的問題。當一家公司的董事長和總經理有面對股東的經營壓力後，認列收入就變成一門藝術，而不是科學。後續，有機會再來談談這方面的議題。

－完－

「歷久彌堅－理性與感性的傳承實務」之推薦文

近年來，臺灣民營企業大規模地進入接班階段，各種成功和失敗的案例交錯出現在社會大眾面前。要將家族企業過度到百年的企業家族，成為家族企業人士、投資人士、專業人士，甚至於政府經濟部門相關重要議題。筆者所服務的資誠聯合會計師事務所，整合十多位具備實務經驗專家，結合許多案例和臺灣企業家感想，正式發表一本針對家族企業的專論「歷久彌堅－理性與感性的傳承實務」。如果有機會閱讀過後，一定會非常認同黃茂榮大法官所言：對於家族企業之傳承問題，這是本跨度極大，兼從理性與感性面向，極具參考價值之作。

當打開這本著作時，就會發現這本書有三個主要亮點。第一、反思家族傳承的根本問題，到底要傳那些東西？傳資源，還是傳資產？從家族汽企業永續傳承過程中，有哪些思考點要加以考量？重要工作之一，就是從六大工具中挑選一個重要的家族企業傳承的平台工具，並且設計出一個良好的遊戲規則。第二、將家族企業中的角色，按照「所有權」、「企業」、「家族」三個環，所交集出八個重要利害關係人，各自有關切利害點，從而提供設計一個建構傳承和接班計畫之參考點。第三、誠實地面對企業上市和退場機制，前者可以透過將企業上市櫃過程，讓企業有秩序地走向現代化治理模式，後者則是當接班人沒有意願、態度或能力時、企業發展面臨瓶頸、市場環境產生斷層時，都可以正式啟動退場機制，讓家族後輩可以獲得良好的資產傳承。這三個亮點在國內其他討論家族企業書籍中，普遍所缺乏的部分。

從不同讀者而言，各自有可以觀看的角度，分別推薦如下：

一、對於家大業大的企業主而言，這本書讓你對於家族和企業傳承有完整的架構，同時，讓家族重要的決策者和重要的幕僚群，檢視目前接班佈局，制定或調整未來的接班計畫。畢竟好的接班過程，將家族和企業同時都可以傳承下去，沒有好的佈局，就有很大機會讓子孫困擾很長的時間。

二、對於中小企業主而言，下一代是否願意和能力承接乃是重要的傳承問題。如果有下一代接班人，則這本書提供應該在家族企業治理上採用工具來進行，並且思考後續步驟。如果答案是否定的，則這本書可以協助思考如何進行退場和將事業轉化為資產。

三、對於想要接班的人而言，可以自己看完後，掌握箇中奧妙後，將這本書透過企業主的另一半或是旁邊信任的人士，轉贈給企業主，觸發他完整地去思考這些問題，尤其是財產分配與僵局的問題。

四、對於各種家族企業內部的重臣和外部的專業人士，這本書就是一本最好的實務手冊，它提供一個完整的接班傳承的作法，可以作為協助所服務家族們規劃的起步。
家族和企業作為兩種人類社會延續血脈和資源之重要機制，碰撞在一起後，產生許多情、理和法上的糾葛。推薦這本「歷久彌堅－理性與感性的傳承實務」給想要解決這個糾葛的朋友。

－完－

從財務報表中的文明發展-1

現代商業社會中，人類透過資本運作來完成各種協同合作的工作，創造出經營成果，並且分享利潤。在資本運作的過程中，財務報表就是一個非常重要的基礎。現代財務報表運作方式，已經超過五百年以上的時光，所以，可以一個重要人類文明的發明和產物。今天先不去探究現代以雙式簿記為基礎的起源，而是細看這份財務報表代表出來人類文明發展的重要創新。

現代財務報表的資產負債表出現，就代表一個經理社會已經創造出一個對於私有產權保護和運作的機制。雙式簿記發展核心精神在於一個經濟個體的資產，可以透過聚合許多人的資金來形成。所以，這代表在能夠產生雙式簿記的社會裡，承認債權人和股東的權益，並且加以保護。

財務報表核心在於讓出資的人（主要是股東），了解其在一個經濟個體的權溢，和這些資金使用的效率。當一個社會對於股東權能夠開始保護之前，對於債權人也就必須能夠加以確認他們的權利義務。所以，當一個經濟個體被組織起來，股東就必須透過集體運作來進行處理，於是，有能力有效運作經濟資源的人，就可以開始發揮更大效益。所以，從歷史脈絡中，一個文明就能夠進入下個階段的發展。

傳統自耕農社會中，務農成為每個人謀生的義務，後來發展出封建制度或是君主制度，在於對於土地資源管理和保護，讓一小群人針對政治和軍事開始專業分工。這些制度發展下，經濟活動主要在於類似債務的關係，農民主要對於君王所代表地主群體，產生一個負債關係，定期支付代價，取得其同意可以進行土地開發。這個時候，土地所有權還是很薄弱，任何政治力量或是上位階級力量，都可以輕易加以剝奪。中國社會發展到明清時代還是以這種經濟制度為主。

但是，在現代社會能夠發揮高效率的能量，在於讓每個人都專心從事其所專長，透過彼此交換，就能夠去取得所需要的資源。所以，現代財務報表出現就變成理所當然。當有能力去進行貿易（資源交換）的人士（如：開拓殖民地的專業經理人）出現後，就產生取得經濟資源的需要（如：去建造船隻、招募船員），而這個經理資源提供者，在於出資和取得利潤分配，但是，將實際運用方式交給前面所謂的專業人士。因此，在這個協作系統中，出資的人、經營的人、各種技能提供者，都依據其優勢和承擔風險的方式，取得他們想要的報酬，從而讓每個人都可以獲利。當西方社會開始出現這樣的機制後，產生巨大雪球效應，讓他們的文明進入下個階段發展。以今天而言，這樣的運作已經覆蓋全球範圍。

探究財務報表形成，每個國家表達財務報表方式，背後都有一個社會在文明發展上的痕跡。下回再探討資產負債表表達方式下的財富觀。

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創造台灣的第三個生態圈

臺灣的未來到底是悲觀的，還是樂觀的？在強鄰的旁邊，以商逼政的情況下，到底有哪些機會呢？配合新政府的新政策，一時間新南向成為主流話題，不過，成功的案例多半是已經在那邊耕耘10年以上的台商，想要短期間獲得成功的案例，則是鳳毛麟角。不過，從臺灣的發展軌跡來看，從東南亞出發來看臺灣，要創造出新的生態圈，到是不失一條可行的道路。這篇短文試著將過去臺灣的發展歷程，以概觀方式來找出對於未來發展的觀察。

臺灣在世界創造出的第一個生態圈，應該要從接受美援開始到2000年這段時間，作為美國最西邊的一個重要的盟友，臺灣基本上就是美國勢力範圍的最西邊。在這個階段，美國對於台灣有兩個實質上重要的作用。第一個，美國提供台灣發展工業化的主要市場之一，當台灣從農業走向民生製造、石化、鋼鐵等製造業過程中，美國提供相當重要的市場、資金和技術來源，第二個真正的重點在於美國接受大量的台灣學生和家庭進行移民或階段性移民（如：留學取得身分後返台），這個階段讓臺灣社會吸取大量美國所培育出的人才。整個產業高峰應該是臺灣成為半導體製造和電腦製造的全球重鎮。因此，這個階段臺灣其實是美國生態圈的一環，最西邊的環節，負責製造的環節。
當臺灣在正式開始讓人民可以合法往來大陸，碰上大陸在鄧小平的領導下開始進行改革開放的步調。在這個階段，臺灣成為大陸生態區的一個重要資金和技術的來源，而大陸所提供大過原先臺灣好幾個量級的資源也讓臺灣的經濟更一進步走向世界企業。因此，從2000年開始的前十年，臺灣是大中華生態圈的最南端。創造出這個生態圈幾個重要的基礎：第一、兩岸政治領導以改革開放為主要走向，釋放出華人努力致富的能量；第二、歐美市場開始進入人口穩定時期，而大陸地區便宜的資源（包含人口），讓台灣製造業有機會利用這個浪頭，成為世界級的企業；第三、全球消費電子產品開始大量的擴散，這就像20世紀初的福特T型車一樣，很短的時間，擴散到世界各地。

到目前後，前二個生態圈都已經成熟，不容易再產生大量年輕的人口移動。從現在台灣情況來看，臺灣已經擁有大量的東南亞媽媽所組成的新臺灣家庭，而且大量東南印的工人，都有機會成為下個生態圈重調的生圈。因此，從這個角度來說，臺灣的第三個生態圈就是成為東南亞經濟圈的最北端。相較於日本、中國和美國的強勢和優越感，臺灣真正的利基在於透過民間建構出平等和互惠的生活圈。臺灣本身在未來10年將會有超過20萬的新臺灣人到達具備具備投票權的年紀，這個將會幫臺灣帶來許多的機會。未來臺灣對於東南亞的經理圈重點應該不是將在大陸的製造系統移動到東南亞（川普的當選已經讓未來東亞的製造將整體移回美國），而是讓東南亞成為臺灣的文化創意、醫療照護、教育產業、現代商務發揮的地方。

因此，從大方向來說，讓新台灣人家庭在臺灣能夠更加的深根，強化這些人口和其母系原生文化連結，放寬東南亞地區來臺灣受教育、居住、工作的管制，創造出更強的民間流動。受限我們現在的國際地位，政府應該無需想要走在前面，而是盡可能解除管制，隱藏在民間流動之後，就能夠發揮出更大的綜效。未來有機會，筆者重新整理出更多數據分享給大家。

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每股盈餘（EPS）和權益報酬率（ROE）那個好？

從財務報表來看一家公司經營團隊的經營成果，主要可以從兩個結果性的衡量指標來進行：每股盈餘和權益報酬率。前者代表將一個特定期間（通常是一整年）的損益（通常指歸屬於母公司部分），除以該公司的流通在外的普通股股數，就可以得到每股可以獲得的盈餘。這個數據高低通常也代表每股可以獲得的股利範圍，通常可以用來做為評估股票價值的基礎。舉例而言，一家公司的每股盈餘為$3，而市場願意用15倍的每股盈餘來購買該公司的股票，就代表該公司現有的股票價格為$45。這個15倍代表股價和盈餘的比值，通稱為本益比。後者權益報酬率，則是將整體損益除上平均該公司的權益總數，用來衡量該公司經營團隊在運用該公司全體股東給予的資本之每年所獲得的報酬，亦即用每$1的權益投入換來多少金額的報酬。

這兩個比率對於不同投資風格的投資人就著不同的作用。從權益報酬率來說，通常希望公司能夠維持公司權益報酬率超過一定水準，最有名的例子就是華倫巴菲特，其透過權益報酬率來做為篩選投資標的之主要門檻，要求所投資公司在於每年能夠讓資本運用有一定報酬，並且持續將資金用於超過符合該等條件的投資計畫。以其所屬柏克夏公司就是最好的例子，經過數十年下來，回饋給投資人數以百倍計的投資成果。在這個衡量方式，將公司資金投資於高於公司要求報酬率的計畫就可以持續增加權益報酬率，可以引導公司經營階層重視公司中長期發展，取得長期勝利。

從每股盈餘而言，真正重點在於股價本身的增減，本益比和每股盈餘都是公司經營階層需要注意的部分。如果股東對於股價有要求目標時，公司必須追求每股盈餘提升和本益比提升，前者代表要增加盈餘、控制股數，而後者要持續提供市場題材。現在市場重視每股盈餘，因此，許多公司需要設定好未來每股盈餘的成長藍圖，然後，每個季節都會被抓出來和這個藍圖比較。當沒有那家公司可以長期增加盈餘，因此，可以看到後來公司必須開始控制費用、以輕資產方式經營、降低普通股股數（如：舉借負債後，到市場買回並註銷股數）等，來滿足股東對於公司每股盈餘和本益比追求。

這兩種衡量方式有何差異呢？假設一家製造業公司被要求的權益報酬率要有15%，那麼只要它的製造廠可以有15%以上的報酬率時，該公司就可以持續保有製造部門。但是，如果要持續追蹤每股盈餘時，那麼當需要降低股本，以減少股數時，則處分製造部門，改以委外代工方式，讓公司負責品牌和銷售，就會是合理的選項。短期內，沒有太大的關係，但是，長期而言，卻會持續讓公司減少在製造、研發等投資上，這也就是美國一位知名管理學者認為，從1990年代以後華爾街開始重視每股盈餘後，讓美國企業將製造環節和相關投入均移往亞洲，造成美國在製造環節的失落。

這兩個比率沒有好壞，如果希望做一家公司的長期股東，則權益報酬率可能會來得好些，這代表這家公司團隊任務在於使用公司淨值持續增長，但是，如果希望能夠在價格差異間進行獲利的話，則每股盈餘反而比較有用。不過，這樣股東對於公司並沒有長期的認同和期待，而是希望能夠賺取價差，容易造成公司經營團隊必須為短期績效而犧牲對長期有益的投資。如何選擇就端看投資人和公司經營團隊的互動了！

－完－

現代財務報表的基石：借方等於貸方

借貸平衡法則是每個學會計的人士，所要記憶的第一個首要法則。但是，何謂借方？何謂貸方？為何借方合計數和貸方合計數相等？為何資產要等於負債和權益呢？對於會計世界而言，這些問題就好像1+1=2的證明題，重要卻又不好解釋。今天，嘗試用簡單方式來說明這個恆等式。

現代會計系統被認為與義大利商業活動有著重要關聯，「會計」被設計用來紀錄任何一個商業組織的活動。當有一家公司取得一筆新台幣500萬資金，現代會計就會同時問這筆資金是從哪來的。如果是股東提供股款，公司會計就要紀錄公司增加銀行存款500萬，同時也增加股東權益500萬。這代表股東提供公司資金，也取得股權。後來，如果公司將這筆資金用於購置生產設備，那麼公司會計就要紀錄公司增加設備500萬元，但是，所需要款項由公司所擁有現金來支應，所以，要減少公司銀行存款。公司股東沒有再提供任何的資金，股東權益就有變化。因此，現代會計在紀錄每筆交易時，要把這筆交易對於企業資源變動分別從資金使用方式和資金來源方式分別加以紀錄，並要求這一體兩面的紀錄必須相等，創造現代會計具備內部自行檢核的基礎。這種自我平衡的特性，讓這套方式從當時許多不同紀錄方式中勝出。

那麼企業經營活動中，資金使用或保留方式有哪些方式呢？或是所謂的借方項目有哪些科目？在資金使用方式，現在財務報表將之一分為二，有未來轉換為經濟資源的稱之為資產，而沒有未來轉換為其他經濟資源的稱之為費用或是損失。當公司將資金以銀行存款形式握有時，代表未來公司可以運用於各種用途，因此，銀行存款就是一項資產。當公司將資金用於給付給員工，做為上個月工作的報酬後，這些資金就不屬於公司，而員工也已經賺得這些工資，所以，這些資金就使用薪資費用來紀錄，並做為公司損益表中費用項目。這點和管理學中所謂員工是公司重要資產完全相反，在會計中，付給員工的資金就是一個費用，會減少股東權益項目。所以，各位讀者要理解資產和費用（損失）本來就是一線之隔。後續有機會再來詳述到底有哪些常見的項目。

接下來，資金來源有哪些方式呢？或是，所謂貸方項目又有哪些科目呢？現代財務報表卻將資金來源方式為三種。首先，公司取得這些經濟資源是否需要未來償還義務？如果有未來償還義務的部分，就稱之為負債和權益。前者指公司必須一定期間以經濟資源（主要以現金或貨物）進行償還，後者指在公司解散的那一天才必須要進行償還。前者在分析時，主要重點在於是否需要付息？而後者就只有領取股利的份。如果沒有未來的義務，那麼就是收入和利得。舉例來說，從客戶那邊拿到100萬元，和從銀行那邊拿到100萬元，前者在提供相關服務或貨品後，公司就賺得相關經濟資源，這是屬於股東的權益，而後者就需要在日後按照約定要求還給銀行。所以，如果一家公司產品銷售得非常好，持續收到現金，那麼這家公司日常所需要資金根本就是由客戶來支應，扣除成本和費用後，就是股東賺得的價值。以臺灣Nike代工大廠豐泰而言，在公司上市後，資本增加方式都是透過持續地將盈餘轉增資而成，這代表公司日常營運和擴張所需要資金都是靠自己賺來的，沒有再拿過股東的錢。

資產和費用只差在有沒有未來效益，而負債、權益和收入只差在未來需不需要還，會計創造出一個以簡馭繁的方式，用最簡單方式來進行，卻是現在商業資本市場運作的重要基礎。後續再探討現代會計的起源。

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財務報表之首要科目：現金

現金是現代資產負債表中第一個首要的科目，主要表達一家公司目前手邊所能夠動用的現金、銀行存款和類似現金的債務投資，如：短期定期存款。現金這個科目變化反應出一家公司經營心態和長期競爭能力，所以，只要能夠詳細觀察這個科目就可以掌握住一家公司的經營變化。

要觀察現金，首要在於觀察幾個期間的變化，其是逐步上升，還是逐步下滑呢？如果一家公司在產品具有競爭力，並擁有市場獨佔地位，其現金部位應該逐年逐步上升。這代表該公司是真的有賺到錢。

通常觀察現金部位高低，還可以將公司用於長短期資金運用的科目加以納入。當一家公司現金部位超過日常營運上需要的時候，通常財務主管就會將這些資金轉入半年到一年期銀行存款、短期政府公債、短期商業本票或是貨幣市場基金，以賺取較高的收益。如果資金還是多個這些項目時候，就有可能會再購入長期性的政府公債或評等較高的公司債等。前述這些投資工具多數以固定收益為主，並且具備極低的信用風險。但是，如果公司將這些資金投入一些波動度較高的金融工具時，就要懷疑公司為何要去進行高風險金融市場操作的動機，畢竟這些公司並不是專業證券投資機構，要過金融市場來增加獲利，往往到最後都是賠了夫人又折兵。這時候，投資人就要多留意，有機會要多詢問該公司的發言人。

如果比較連續兩個截止日期間（如：兩個年度截止日），現金部位變化除反映公司實質的經營成果好壞外，要去追查這些變化的合理性。如果現金部位大量減少，那就要檢查是否公司有進行重大投資，如：擴大產能、進行重要股權投資。如果都沒有，那就要檢查公司是否有大量堆積存貨、未收回帳款。如果通通都沒有，那就要檢查公司是否有償還重大債務、減資退還股東、或是發放鉅額現金股利等。這些推理過程，都在於讓投資人思考一家公司的現金變化的合理性，公司管理當局做這些決策背後的動機為何？以利決定是否要跟著這家公司的老闆一搏。當一家公司現金部位接近短期借款和其他應付款中應付薪資的水平時候，這就代表公司的現金週轉已經產生很大的壓力。

如果連續兩個截止日期間的現金部位大量增加，未必都是公司透過自己的實力去賺到的。有些時候，現金部位增加主要在於公司要進行現金增資、發行公司債、辦理銀行長短期借款等項目，這時候要去了解公司為何需要進行這些融資行為，是否合理？後續投資計畫是否能夠為投資人所接受。

如果一家公司現金部位持續增加，本業經營良好情況，通常可以進行將借款清償，並且以現金方式，發放股利給股東，甚至於減資退還股東。否則，投資人要去留意公司經營管理階層保留大量現金的目的，是否後續有可能會進行風險和獲利不成比例的投資項目，或是，這些現金已經被挪去其它使用了。畢竟，公司經營者握有部分股權，卻能夠支配全部的現金部位，這就是最大的風險。常見的情況是如果公司經營者握有股權較低（低於20%），但是，經營需要現金較高（如：經營性更新機器設備），這個時候公司經營者就會傾向保留較高現金，不會以現金方式發放股利，而是讓投資人去市場買股票換現金。

當拿到一家公司的財務報表可以在第一時間，投資人可以藉由上述分析技巧，快速地掌握公司經營的變化，進行初步判斷。

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從基本收入的發想…

基本收入 (basic income) 是一種新的人權概念，認為每位公民應該要有基本收入來維持一個公民在社會群體的生活。瑞士在近期針對這個議題舉辦一場公民投票。雖然，公投結果並沒有通過給予每位公民一定的基本收入，但是，有讓這個議題更進一步發酵。筆者利用兩個腦力激盪的場合，讓會議人士發想如果台灣實施基本收入，那會是怎麼樣的一個情境。這其中，有許多有趣的論點，值得紀錄下來，分享給大家。
當一開始就讓大家直接表決是否支持基本收入時，多數人還是認為這樣的制度會對於努力工作的人不公平，會降低工作的意願和社會生產力，甚至認為這樣的補助無法執行，會造成福利支出濫用等。這也是目前從坊間報導中，所謂的多數人想法。其後，筆者讓大家更進一步討論後，卻發現大家想法上有些調整。

採用基本收入是否會增加政府支出呢？多數人討論到基本收入總是認為要從哪邊來支應這些收入呢？其實，現在雖然沒有基本收入的觀念，但是，臺灣社會類似這種對於弱勢的公民補助支出，實在非常的多。直接性的補貼，可以從各種對於低收入戶的補助、殘障公民的補助、各種對於老年公民的退休金和年金補助、農民的各種補助、對於學生的補助、勞、公和農保中所需要各種照顧生活的支出等等，其實多到各位有納稅的讀者都不清楚。此外，間接性的成本，包含：要支付前述支出，所需要成立的各種官方和半官方的機構之營運成本、因為沒有基本收入而造成社會問題，衍生出的監獄、警察、社會工作等等支出。目前這些數據沒有加以精算，如果能夠全面檢視所有的福利支出，或許透過一個對於所有公民都一體適用的基本收入給予方案，反而來得透明、有效和公平。換言之，讓稅務收支更能夠發揮出平衡各種所得和財富差異的功能。

實施基本收入是否會降低人民的工作意願呢？其實，在目前社會上，工作的價值和意願已經遠超過賺取基本溫飽所需的經費，所以，當大家有基本收入後，反而更可以去從事他所想要去做的事情，去做他認為有價值的事情，這樣大家反而更會去努力工作。因為，工作已經不是滿足最低層次的需求。我相信在臺灣更多的人，可以從小去發揮出更多的能量。有一定比率的人，上班工作更多的意義在於建立更好的社會關係。讀者可以觀察臺灣各種慈善團隊的動員能量可以佐證。

實施基本收入後是否降低經濟體的生產力呢？要回答這個問題，得先看當公民收到基本收入後，是否會做消費還是儲蓄起來？如果基本收入的給予方式，變成實質現金，那麼很有可能公民會將這些收入轉成儲蓄，而無法產生足夠的經濟流動。如果讓基本收入變成任何生活在臺灣的公民每月可以用於各種民生需求的消費點數，那麼這個基本收入將會創造出巨大的內部消費力量。臺灣的健保制度培育出高度發展和有競爭力的醫療產業，那麼將健保觀念放大對於公民的民生消費的保障，那麼會創造出多大的內需消費市場，從而讓一個經濟體產生內部的循環。

要如何確保基本收入可以有效率的發放和使用呢？如果在以書面或電腦為運作的時代，這或許非常的困難，但是，在現在Fintech創新下，透過電子支付將可以快速地實施和追蹤這些款項的流向。讓我們發想一下，假設台灣每位公民的身分證都可以是一張類似悠遊卡的支付工具，那麼政府提供每月基本儲值，只要商家採用無實體收付工具，那麼其可以按照消費，直接換取現金。從而也讓這些商家改用電子收付工具（後續，稅收基礎也可以得到確保）。因此，臺灣將有機會創造一個全民使用電子支付工具的境界。現代科技讓基本收入實施變成一個相對容易的事情。臺灣的統一發票制度是全世界少數能夠有效執行的典範。

最後，看起基本收入好像有許多的優點，但是，前面論述可行之處在於必須是一個相對封閉的經濟體，否則，創造出的消費很容易變相成為對於其他國家公民的補貼。不過，以台灣而言，新台幣不是國際貨幣、跨境電子支付也相對容易進行管制，所以，先前發放消費卷，也不容易產生出補貼國外經濟體的情況。其實，各位讀者想想許多的電子遊戲都給予玩家每次加入遊戲的時後，都有個基本的生命點數和裝備，讓他可以有個公平的起點。如果不小心死了，也可以重新開始。人生就好比一場遊戲。我們不是造物者，無法不斷地給大家重生的機會，但是，我們可以讓每位公民在每月都可以重新出發的機會，都可以滿足生命的最低需求。這樣可能更勝過給予各種的補貼和持續去創造出貧富對立來得好。
或許，那天這就變成社會的基本人權….
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從英國公投談起…

本月最大的變化，算是本次英國公投以脫歐選項勝出，後續還是會拖很久。不過，在這個之間民調、賭盤都有不同的預期，但是，金融市場還是有一小群人事先在匯率和指數利用這波由高到低，產生數以倍數以上利潤。目前各大專業機構，分別針對後續作業時程、可能對於經濟衝擊、後續對於各地區政治統獨變化，提出各種預測。換言之，許多專家又有一個新的題材，可以有工作繼續做了。

近年來，從美國產生金融海嘯後，反而連續歐洲和中東先後輪流出現各種危機。我們將鏡頭拉遠來看，這個世界到底產生變化呢？

這個世界問題在於生產力已經遠超過這個世界有層次的需求。當不斷地創造出貨幣後，卻是無法持續產生出新的有層次之需求，來搭配生產力變化。在2000年以前現代資訊科技帶動出新的需求，過去15年主要由中國生產力滿足歐美經濟快速成長需要。在歐盟統合後，德法生產力快速地灑入南歐地區。當這些流動都只有一個方向的時候，最後，都是會造成很大的問題。當生產力超過需求後，光想要靠推動投資或貨幣來創造需求，這是不夠的。

當世界無法快速地成長時候，各階層原本透過期望有機會能夠改善自己生活時候，卻發現努力工作不代表有機會有更好的生活時候，社會階級間的摩擦和壓力就會變大。當各國政府又將貨幣釋放出市場時候，獲利將是有資本運作能力的階級，而這個階級掌握的資金已經不是傳統投資標的所能夠吸納，於是，匯率就是變成最好的標的物。從而貧富差異持續擴大中，直到社會產生巨大的爆炸為止。

這個世界開始從底層翻轉過去三十年來的遊戲規則，筆者深信接下來還會看到更多的非典型現象。這次，英國年齡層和地區別公投結果差異，英國內部壓力還會持續增加，但是，還是重新讓大家去思考追求統一較大的經濟體是否一個最有價值的事情，過去以自由貿易和市場競爭（民主某個層度也是一種比起其他制度社會成本較低的政治市場）的方式，應該到了需要修改的機會。不過，應該還不會走到盡頭，只是要有更多創新的解決方式。

下回再聊聊基本收入制度之一些發想。

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龍頭公司的競爭力與社會責任

日前，在一個新聞節目上，有一段對於台灣半導體龍頭業者T公司的競爭力深度報導。依據該報導中，T公司為持續創造出良率和成本的優勢，著手要求供應商配合開發出更有效能的設備，其有一個案例就是製作過程所需要使用的一項重要器材。T公司原先使用的器材是由歐美設備廠商所提供的產品，每個產品約需要26萬元，產品能夠提供一定規格的使用效果。但是，T公司不滿足於此，於是找來台灣業者，提供原先使用國外產品和規格，要求台灣業者開發出相同規格產品。T公司給予條件就是，如果台灣業者開發出規格能夠超過該國外產品之規格（如：耐用度），那麼T公司就願意下單給這家業者。

後來，臺灣業者果然拿出拼勁，硬是做出比國外產品更好的臺灣產品，然後，T公司也依約下大批訂單給該業者。聽起來不錯，不是嗎？但是，該報導提到T公司願意下單前提是臺灣業者的每個產品只能收取18萬元。對！比原先國外產品價格要低30%。T公司以更低價格得到更好的產品，創造更大的競爭力。該新聞主播更是以此推崇T公司對於股東的創造價值。
記得有次，筆者和一位企業主聊到臺灣的低薪環境和解決之道。筆者半開玩笑的說，如果他的供應商以希望要增加員工調薪，因此，要將價格增加30%，他願意接受嗎？他直覺回答無法接受。所以，如果按照臺灣目前產業環境，要解決低薪問題，實在很困難。

連結前面對於T公司的報導，只要台灣產業競爭環境的遊戲規則是：做得比國外業者（通常是歐美日業者）多，收得比國外業者少，那就是競爭力。那麼國內環境就不可能改善的一天。沒錯，類似T公司這些由過去政府扶持成立的優秀公司，通常就是落實前面遊戲規則最徹底的業者（如：我們是龍頭公司，所以，能夠做我們公司，就是你們的最佳廣告。如果你們不要，後面還有很多公司的要免費做…）。試想前面那家臺灣業者所投入的研發資源，承受萬一失敗，就要自行承擔的風險，而做出來後，只能得到國外價格的70%（問題是為什麼做出更好的產品，收取的不是國外價格的100%，甚至於110%以上呢？）。那麼臺灣人才就是只有低薪和外流的份，臺灣產業就生不出更多有能力的業者。有些時候，對於股東（尤其中間有很多的外資股東）盡責了，對於台灣產業、業者和人才就未必盡責。對比該行業的其他公司，或許對於股東沒有那麼好，卻是創造出臺灣許多的董事長，電子業豐富多變的生態和高薪的員工。

臺灣產業很多的龍頭業者其實都是當初由政府資源所扶持的業者，現在應該是回饋這個土地和上面的廣大納稅人的時候。要改變台灣產業環境，只要他們願意用和國外業者同級的價格，支付給國內產品或服務的廠商或其員工，那麼就可以開始帶動台灣走向正向的循環。因此，當你是臺灣有競爭力有實力的業者，善盡社會責任的做法，不是再去創造超額的利潤，而是能夠願意支付出更多的價格，給這個土地上努力做出價值的廠商和人們。從而就會鼓勵更多的業者和人們去創造出更多的價值。

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淺析汽車和其零組件廠商發展趨勢

全世界乘人小汽車市場製造量已經從2002年5,500萬輛成長到2015年8,800萬輛，預估將於2018年突破1億輛的規模，而現代智慧科技結合上汽車，使得汽車在這幾年裝備上許多新能力。在2016年5月13日在一場以如何壯大汽車零組件產業為題的研討會，筆者分享2015年幾個主要汽車和零組件廠的變化，發現汽車零組件業者正在進行各層次的整合，而台灣產業在這個階段是危機，也是轉機。

觀察2015年主要品牌汽車年度成績單，在經過風風雨雨的一年後，主要由Toyota保持一個領先位置，仔細觀察他們所提供年度報告，則可以發現下列重點：

1. 以Daimler等為代表之高價汽車品牌廠，其在小型車種銷售量持續增加超過50%比重，這對於許多新崛起的中產階級增加之購買高級車的選項，也造成其銷售量成長，但是，其營業額和獲利提升程度有限。在品牌車廠設定既定財務目標下，持續找尋這類型入門市場的機會還是會主要的議題。

2. 休旅車（SUV）成為各大品牌車廠中快速成長之車種，以Daimler而言，其佔比已經高過25%以上。觀察各大車廠地區別銷售數據下來，就可以發現北美市場和中國市場為兩個最重要地區，北美市場提供這些車廠能夠有足夠獲利機會，而中國市場則提供數量上成長和降低生產成本的機會。各大品牌汽車廠無法在這兩個市場有所突破下，在未來發展就更難了。在SUV銷售成長和中國市場成長等兩個趨勢結合，創造出以SUV為主要車種的中國長城汽車能夠創造22%的淨值報酬率。

3. 為因應持續降低成本和運用各種電子科技，各大品牌車廠無不擴大在全球各地市場使用共用平台，這讓中國市場的汽車零組件廠商可以透過各大品牌車廠在中國合資廠切進到世界各地製造廠供應鏈。此外，各種智慧科技、新能源科技和聯網科技成為各級車種之標準配備，如：車用導航和娛樂系統、能夠將緊急情況將數據傳輸到中央資料庫的技術等，讓各大品牌車廠開始思考如何掌握這個新的機會？如何掌握汽車上數據，從而開發出新的商業模式？未來汽車還是作為一個能夠表達自我的交通工具，只是在新時代下會有新的作法。

由於，臺灣具備石化、鋼鐵、電子等三位一體的環境，塑造出台灣廠商能夠在全世界汽車零組件供應鏈中，一直扮演隱身於幕後的角色。因此，較少從汽車零組件供應鏈角度來觀察。以全球前100大汽車零組件供應商營業額合計來估算（參考下表），大約美元7,700億市場規模，而前20大業者就佔有超過50%以上市場，以這些公司來源國而言，日本公司、德國公司和美國公司為主要業者，這幾年中國業者透過中國市場為基礎，持續透過與國際公司的合資或購併，持續壯大其這個領域的參與程度。觀察汽車零部件業者變化，有下列趨勢值得加以注意：

1. 品牌車廠擴大使用共用平台和智慧化技術，有利於大型零組件業者發展。當品牌車廠希望零組件廠商能夠進行新車型協同開發，提供智慧化技術平台以及在全球各地提供一樣品質和服務之要求下，只有大型業者有能力提供這樣服務和持續研發，因此，可以看到汽車零組件業者將持續整併，以產出適當的經濟規模。

2. 大型汽車零組件業者增加在軟體開發能力，在智慧化相關應用中，各種感測器所蒐集數據，就需要進行各種邏輯處理，才有辦法產生其效益。因此，軟體設計和開發能力將會變得日益重要，成為各業者爭取重點。

3. 中國汽車零部件業者擁有中國市場和在地眾多之品牌汽車廠地利優勢，使得中國汽車零部件業者成為購併要角。目前中國汽車零部件業者主要透過取得便宜的國家資本或民間資本，購併歐美零組件公司，而取得歐美品牌、技術和服務方法。購併後，從中國企業變成一個將歐美品牌和中國生產能量結合一起的業者，近年代表業者有天汽模、延鋒江森等，這讓世界上汽車零組件供應商增加新的力量。

從上述發展趨勢來看，臺灣廠商在這個領域有哪些機會？政府機關有能夠做哪些事情呢？筆者觀察到下列幾點供各位讀者參考：

1. 中國汽車市場提供台灣廠商有機會切入OEM市場的機會。許多在大陸市場的臺灣廠商，已經切入OEM市場，成為第一階零組件供應商。接下來，這些業者有機會透過中國合資車廠切入到新興國家的OEM廠供應鏈，同時，也有機會運用大陸人才、臺灣技術和資本，購併正在持續退出之中小型歐美業者。因此，臺灣廠商應該透過資本市場持續取得資源，以支持所需要的規模。而臺灣資本市場主管機關也應該推動這些業者在台灣更快地取得資本，並加以運用。

2. 在自動駕駛和車聯網發展下，汽車事故將會逐年降低，因此，會對於保險售後服務市場產生質量上變化。但是，隨著各主要經濟強國透過新的標準提高新車的數量，數量龐大的中古車則會持續產生並且流入其他國家。這些中古車輛產生對於零組件需求，但是，這些需求具備多樣少量和分散於各地區之特性，屬於典型的長尾市場，這類市場並不利於擅長於速度和規模的中國廠商，反而利於在台灣廠商運用高階人力和智慧化製造設備來滿足之。因此，政府機關或半官方組織應該設置中古車零組件電子商務平台和運籌方式，讓世界各地需求可以透過這個平台，掌握臺灣廠商能夠提供產品，亦即臺灣廠商可以取得分散在世界各地區的潛在訂單。

3. 臺灣廠商在全世界汽車供應鏈中屬於規模較小的一群，而臺灣市場在車輛市場原本就是比較小的市場，建議政府機關或半官方組織除從新車輛角度來規劃產業外，也可以讓工業和資訊通的技術輔導能量，能夠比較有組織提供台灣汽車零組件廠商所需要支持，以利臺灣廠商可以一方面避開大廠的專利布局，一方面也可以找出新的利基。

表一：世界汽車零部件供應商百強營收彙總金額（單位：百萬美元）

表二：按照總公司所在國家之汽車零部件供應商營收比重（以2014年排行榜為主）

後附兩個PwC所進行或贊助的調研，讓有興趣的讀者可以進一步研讀：

1. Connected Car Study 2015 （針對自動駕駛和數位創的市場發展和潛在市場進行調研，並作出預估）參考網頁：http://www.strategyand.pwc.com/reports/connected-car-2015-study
2. Top Suppliers （每年針對汽車零組件供應商排行榜）參考網頁：http://www.autonews.com/section/datalist40

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企業資源規劃系統 (ERP) 無法解決的事

在筆者的執業過程中，常聽見花費上成千成百萬經費，導入大型企業資源規劃系統 (ERP) 後，卻不見成效，或者是，到底要不要投資一個大型 ERR 呢？如何才能夠順利導入一個企業資源系統？當企業發展到一個規模後，就會發現透過紙本或進銷存為主的會計軟體已經跟不上企業發展腳步，企業主常常會要不到最即時的資訊，企業流程變成繁複和冗長。

到底企業資源系統能夠解決那些問題？那些問題是無法解決的？首先界定ERP系統就是將企業流程前後銜接起來，讓企業相關決策者能夠掌握最新的資訊。因此，光靠企業資源系統無法解決下列問題：

迷思一：能夠一張報表掌控企業的問題：其實系統只能夠忠實反應企業管理人員的素質。如果沒有一批企業經營分析人員，就算使用最好的系統，那麼還是無法透過報表找出企業的問題，提出建言。目前為止，這還是無法用系統取代的部分。

迷思二：能夠系統上線後立刻提高企業執行力：許多導入ERP專案期待系統一上線，馬上提高執行力，但是，如果沒有透過導入工作中去調整企業做事步調，那麼結果就是系統上線後，一切如舊。要提升企業執行力，經營團隊壓力和決心乃是關鍵因素。如果企業執行力嚴重不足時，ERP只是把企業執行力問題反應出來。假設有一家公司報價程序冗長，在於層層卡控，而且沒有人要負責，如果沒有先把分層負責和報價規則弄清楚，則就算系統上線後，也無法發生效益。因此，沒有執行力的企業只是在ERP上複刻出來企業的缺乏執行力之證書。

迷思三：能夠讓產品成本和人力降低：有些導入ERP出發點在於希望降低成本，但是，從ERP本質來看，這點做不到，頂多讓成本算得更為透明（不過，這需要事先規劃好）和減少重疊性高人工帳務處理程成本外，其做不到讓人力和成本較低。從實務經驗來看，ERP實施後主要能夠企業有效去管理各種料品的庫存以及作出較佳的供應鏈方式。其餘，無法產生其他立即效益。

實施一個大型ERP系統導入案，讓企業有機會重新去檢討企業流程和人員分工，這時候必須去除原先企業不效率的分工方式和人力配置。如果只是按照現況去做，那麼就會得今天的不效率帶到明天去。先弄清楚ERP做不到的事，再來看看ERP能夠做到事。

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Uber初體驗

Uber近年來在各地區都獲得很大的成功，不過，在台灣生活的筆者，現行業者提供的APP叫車方式已經足夠滿足生活上需要。此外，筆者一直對於將信用卡資料和個資交給一家網路服務公司有深刻的恐懼，但是，一次國外旅行的意外，卻有一次美好的經驗。

筆者在今年有機會到一個南歐國家參加一場研討會，在會議當天安排兩個不同地方的行程，而中間只有一個小時的交通時間。原先計畫要做當地傳統計程車前往，所以，在第一場會議的開始，就先委由主辦單位和飯店協助安排計程車。結果，當天該程式傳統計程車業者有場大罷工，全市交通陷入混亂。不過，安排人員卻老神在在，直接請我使用Uber，對於一個在網路上進行交易的恐懼感的人而言，真是很掙扎。在一番內心交戰和主辦單位鼓吹下，決定使用，結果，不到一分鐘設定好帳戶、密碼和信用卡資料，並驗證後，就可以使用了。

在主辦單位協助設定地址後（其實也不難，透過Google地圖和GPS，很快就處理好了），不到六分鐘，就有一位Uber的司機，載著我到出發前往下個目的。到達目的後，我還在想如何付錢時，司機直接讓我下車，原來透過台灣信用卡就可以付款。在不到10分鐘內，我就收到一封載有本次行程帳單的電子郵件，筆者也同時完成對於司機的評價。在往後的幾天中，Uber和Google地圖（直接用中文英文混著找出地點、規劃行程、直接切換到Uber叫車）成為探索這個城市的好幫手，每天從飯店搭著Uber出發前不同的目的地。最後一天，準備離開飯店時，櫃檯人員詢問是否要安排車輛呢？當然是用Uber就好了！

Uber從一個解決共享車輛安排的平台，進行創造一個新的商業模式，解決交通上問題。以筆者這次經驗而言，第一天抵達異地時候，選擇搭乘當地有牌的計程車，結果到達飯店時候，竟然付出比平常多一倍車資，司機沒有跳票也加收一大筆行李廂費用，開立一個手開收據，很愉快地走了。等到我和飯店櫃台人員一聊，才發現變成冤大頭（按：上車沒有要求跳錶，下車沒有讓飯店服務人員代為溝通費用，均是筆者的疏忽）。因此，接下來行程就儘量不搭乘計程車。這就是傳統計程車司機業者的問題，政府再多管制和保護，業者再多自律，結果，搭乘計程車只要有一次不好經驗或一個害群之馬，對於消費者都會產生一個防衛機制和期待，難道沒有一個經濟實惠的價格，又能夠透明安全的交通服務嗎？

在這體驗中，科技和人性不斷地有美好的結合。當在異地不知道如何說明地址，擔心被亂敲竹時候，Uber和Google Map間結合，讓交通路線很透明地讓司機理解（這中間根本不必講話）。在移動過程，司機和我的各自手機都可以同步記錄相關路徑，確保路程上透明度。到下車時，只要下車就好，透過信用卡結算，速度快速，收費由系統自動計算，並且留下軌跡。作為一個消費者對於整個搭乘的過程，有一個透明、效率和安全的體驗。順帶一提，最後還可以對於司機進行評價，讓司機在Uber生態圈中，更懂得自重自愛。

在這邊不用一個商業分析的角度來談論這件事，只是從一個消費者的角度，讓出外到異地的筆者，感受到智慧生活的好處。所以，接下來筆者肯定會是Uber的用戶了。最後，順帶一提，當天該市的計程車罷工原因正好就是抗議Uber侵犯他們的生存權益（按：很多行業都有類似情況，傳統作法保護特定族群，讓消費大眾付出代價，但在新的科技環境下，打破這些限制，未來這種情況只會越來越多）。結果，這場罷工卻幫Uber司機創造更多的機會。

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稅務可以規劃嗎？

本週聽到一個有趣的故事，先分享給大家。有位企業主平常習慣性將營業收入低報半數，從營業稅到所得稅都一起漏掉，後來，他經過多年平安無事後，在有一次親友聚會後，大放厥詞貶抑稅務人員，並得意於省掉稅款。不過，有位親友恰好是稅務人員，聽得很不是滋味，於公於私，都必需要處理。當然，後來這位企業主也被捕上必要稅款和負擔罰責。各位讀者可以用不同角度來解讀這件事，筆者從專業服務歷程中，許多企業主或是所得人都希望有個方法可以將稅款降到最低（有些企業主並不認為繳稅是應該的事），也有許多專業人士打著各種招牌銷售各種解決方案。

到底有沒有完美的稅務規劃方案呢？目前，整個稅務規劃構想主要兩種作法：第一種作法在現行法律架構設計和執行一個最小化稅務負擔的作法；第二種作法主要在於利用稅務機關查核能力上不足和時間上限制。目前，各國稅務法規（包含我國稅務法規）都已經設計實質課稅機制，亦即如果刻意扭曲事實以逃避稅負，則稅務人員可以按照實質進行調整。因此，第一種作法上需要考量實質課稅的作法下，來進行安排。至於，第二種作法之最典型方式，就是利用政府給予審查便利作法，將實際所得分散處理，以及，利用我國稅務機關掌握海外所得能力不足之處，而隱藏海外所得等等。

第一種方式主要挑戰在於稅務制度修改頻率以及稅務規劃預設期間存有變數，以遺產稅的規劃而言，稅率從先前的高稅率，從轉變為低稅率，現在又有機會再往上調整，這段時間人的生命終點往往不會按照規劃的來發展，所以，這種規劃產生問題。另外，針對證券交易所得，這幾年經歷停徵、復徵再停徵等過程。目前在各國聯合打擊避稅措施的情況下，海外空間都持續限縮中。因此，實施這種方案主要目的在於要稅得安心，睡得安穩，將來公司持續擴大，知名度持續增加情況下，不要讓稅務問題變成經營問題，找出在現行制度和經營方向下，去繳合理範圍內最低的稅務負擔。至於，有論者認為富人繳稅太低，其實，企業主努力創造出就業和產值，就是一件有貢獻的事情，繳稅高低整體制度設計問題，稅務制度設計應該要拿在中庸，本來就是不易之事。

第二種方式主要就賭被抓到的機會，不論使用何種方式，一旦被查核中，必須加以補稅和承擔必要的稅務責任。任何一種稅務上刻意規避，都會有留有軌跡和各種關係人，等於埋下一個在未來必須要進行搏弈的機會。夜路走多總是會碰到鬼。過去曾有案例，一開始事業發展很順利，等到事業變大的時候，同業持續以各種舉報，進行干擾，而當自己站不住腳的時候，只好將退出該事業經營，放棄多年努力的基業。

誠如稅務到底可否規劃呢？一位資深的會計師提到其實沒有所謂的稅務規劃，只能依據實質去繳合理的稅，任何需要透過安排的交易去改變課稅的標的，都會有日後涉入稅務案件的機會。依據筆者觀察，選擇不同稅務法規遵行方式其實就像每個人經營企業的態度，有的寧可賭一把，有的寧願開大門，走大路，從一開始就以合理方式遵守稅務規範，避免未來風險。企業主必須仔細評估後各種風險和後果，然後作出妥善的選擇。

－完－

從投資界大老給的關鍵訊息談起

在星期五下午聽到一位走過兩岸三十年發展的投資界大老分享對於台灣產業現況和未來動向的發展，他針對台灣發展有些憂心，也提出建議。對於台灣過去發展上，仰賴Wintel生態系統，而取得在矽科技和製造的全球供應鏈中重要地位，同時，又搭上中國市場的十倍速增加的列車。這些過程帶給臺灣企業許多機會，也造就許多今天的領導人物。不過，在接下來，由人類聯網生活模式，將會對於交通、消費等有更大變化，這又是一個新生活模式改變，自然會產生許多機會，也會讓許多企業面臨淘汰的問題。這些趨勢已經有許多論述，就不再多說。

在這次研討中，明白地承認中國市場已經不是過去那個靠建設和出口為主的發展階段，而是開始進入以世界市場作為企業成長和競爭目標的階段，而且中國是哪種可以先放任（甚至鼓勵）各種創新（試點），讓一些人成功，然後，再整理整頓的模式，就對於由互聯網+的新經濟可以觀察出來。因此，關鍵訊息在於中國在走向世界、世界在向新經濟，臺灣可以拒絕不走（如果認為這些傷害到許多人的利益），但是，這個世界不會等臺灣。

講者在演講中，特別強調未來企業和人才，並需要能夠跨地域、跨領域和跨世代。前兩者從過去到現在都是一直強調的重點。但是，從過去兩年來台灣變化，會發現能夠跨世代的人才和企業，會是未來顯學。在網路時代來臨後，過去資訊可以按照階級來主導和操縱，但是，透過網路是一個民主和平權的平台，每個世代都可以推動他們所認為應要的改變，現在50歲和30歲世代就完全生長在不同世代，但是，都必須要一起合作去發展未來30年。所以，擁有跨世代的能力就是變成一個非常重要的優勢。

因此，講者認為臺灣企業都應該要有一個海外平台，用來作為吸納各地（包含中國）資本和人才，投資在需要去發展的市場。這個國際平台可以自己去發展，可以讓自己加入一個國際平台中。臺灣可以走出成為一個平台，變成一個將世界技術資源和中國市場資源之整合平台。

不過，在這次演講中，有一個問題遺留下來，就是新經濟和舊經濟間平衡是無解的。回到1900年代前後三十年，汽車、石油、航太、證券等等都是當時新經濟，但是，後來都經過許多慘烈的整合和淘汰，演變出今天成熟穩定的世界，現在在中國製造和消費電子（以智慧手機為終點）等都將會從新經濟轉變為舊經濟，這個轉變過程也會讓台灣面臨一個新舊交替的張力。過去十五年，兩岸都是追逐當下新經濟的機會，成長解決許多的分配不均問題。現在台灣可以說就是在這種分配不均的問題下，讓社會產生一種拉力，拉住發展速度，讓大家有機會去思辨到底何種價值才是大家要的。雖然，講者認為這是政府的問題，但是，筆者以為這個問題是任何愛這個土地的人，都應該花時間和參與解決如何平衡新舊經濟的項目。這點就是兩岸很大的差異，臺灣是由民主機制下去進行減速，讓各方自主去調整，而大陸就是國家領導菁英憂國愛民的存續問題。

在這次政治版圖輪替，真正的終結過去臺灣習慣的政治模式（按：連立法院都進行輪替）。在現有華人的政治實體中，臺灣是一場有意義的實驗，將西方以尊重個人為主的思維，和東方以群體存續為主的思維，不斷進行融合和嘗試。每次當有任何人看衰台灣的發展，最後的結果卻是往往讓大家再次驚艷臺灣的生命力。其實，這幾年世界收縮的過程，臺灣收縮程度是相對輕微的，我們應該對臺灣的自我修正和思辨未來的能力有信心。總結來說，臺灣在這個世代交替之際，是在往良性道路上前進，建議各位讀友保持信心，一起加油吧！

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從所得稅申報統計結果來看如何提升家庭財富？

每年財政部都會公布最新核定的所得稅申報結構，目前最新公布到民國102年度的申報結構。從下表中，可以觀察到在全部約599萬戶申報單位中，所得額納入最高稅率組別，共有8,372戶，綜合所得在440萬以上只有0.62%，不到全部申報戶的1%。綜合所得在117萬以上戶數，只有7.31%。有將近44.41%的戶數，每年申報所得在0到50萬之間。因此，這表反應出課稅所得分配結構上，有二個主要問題：其一、為何這麼少數人具有相對較高收入呢？如果只讓這些少數人的來負擔較高稅負，是否合理？這些人很有可能是願意留在台灣繳稅的愛台人士。其二、到底如財政部所言，所得稅無法課到的收入到底有多少呢？這些才是創造台灣實質貧富差距之地方。因此，如果這些願意納稅的人才是政府的主要客戶（他們提供政府收入），則政府應該思考如何讓台灣有更多高所得之納稅單位才是重點，而不是應該想要扒這些人的皮。

從所得結構中，仔細觀察薪資所得變化，可以看到在低綜合所得的納稅單位，薪資所得佔綜合所得比重約在80%，而越往高所得組別中，可以看到薪資所得比重越來越低。在一般家庭中，依賴薪資所得，大約可以讓你的所得到100多萬，那麼一個雙薪家庭頂多拼到200萬，到綜合所得在500萬以上家庭，大約只能半數來源為薪資所得。因此，薪資所得其是主要綜合所額來源，在一般家庭中，做為主要收入基礎，但是，如何想要到達400萬以上，你就必須要有其他收入。

當我們觀察利息所得和股利所得，可以看到這兩個項目做為第二種和第三種主要所得來源，代表國內民眾都有投資習慣，但是，可以看到當綜合所得越高的時候，股利所得比重越重。因此，當你沒有投資在能夠持續性產生股利所得的資產上，你沒有機會成為財富擁有者。換言之，所得越高的人，其實依賴被動收入來產生所得。如果你想要建構高所得家庭，就必須看依賴創造事業或投資別人的事業來產生。

前述提供幾個思維。第一、薪資所得可以讓你家庭每年所得發展到235萬之際，接下來你必須要被動收入才有機會繼續提升家庭所得。因為，能夠有這個等級年薪的職位在每個公司都很少。第二、必須開始懂得投資，要建立自己股利所得來源，你必須有這些項目，才能夠創造更多財富。第三、政府應該要去如何經營出更健康的納稅單位和所得來源，而不是只看薪資或是股利。

表：各類所得金額結構

資料來源：102年度綜合所得稅申報初步核定統計專冊，財政部財稅資料中心

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從好點子到好事業的起步

每次在一個大的趨勢發生的開始，總會有許多人提出許多類似的點子，但是，最後卻只有少數可以創業成功。到底從發想到落地中的關鍵在哪些地方呢？

近年，隨著休閒娛樂風氣盛行，各種表演藝術活動盛行，這背後運作通常需透過許多不同廠商加以整合，從規劃、排演、售票、宣傳、執行、結算等工作，要結合金流、物流、人流的管理。在亞洲和台灣都是一種重要發展趨勢。因此，近期在亞洲和台灣都有團隊看到這個趨勢和背後商機，從單一廠商到開始組合出不同的團隊，最後到可以掛牌的企業。這中間不同人士都看到這個商機，但是，卻是只有少數人可以成功。有次偶然機會，和這中間主要業者創辦人交流，要看到機會容易，但是，要能夠認識到這些人事、彼此產生共識、形成團隊、調動資源、解決法律問題等等，就不是隨隨便可以達成。

日前，有家公司針對3D列印推出新的APP服務，觀察這家公司創辦人，在資訊業界打滾二十多年，在四十多歲時後，觀察到這個趨勢，找到適當的軟體人才，推出這個服務。同期，看的這個趨勢，想做這個平台的人有很多組，但是，只有這家公司在發展的路上。其中關鍵，在於創辦人已經累積多年經驗和人脈，可以找到適當的資源和人才加以整合。

綜觀身邊案例，可以得到一個重點，要想出一個好的點子容易，也可以說明這一分鐘全世界產生無法計數的點子，但是，最後要到產生事業，卻是鳳毛麟角，這其中關鍵有三：其一、創辦人商業領導力成熟度，這需要10年以上功力，有位企業家第一份生意從10歲開始；其二、能夠辨識出關鍵資源，並且取得關鍵資源的能力；其三、必須要具備整合執行能力，要將這些資源要素整合，並且，可以去執行。在本人執業生涯中，發現「想到」是容易的，但是，「做到」是困難的。

祝福有志創業的人，能夠成功！

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你會把那些APP會留下來呢？

最近在一篇報導中，提到科技大廠會使用牙刷測試理論，來評估被收購方是否具備價值。這個理論中，評估被收購方的產品或服務，是否會像牙刷一樣，每天都派上用場。這個每天都派上用場就代表要不是收購方自己每天會派上用場的技術，就是未來消費者會每天派上用場的產品或服務。

目前每天都有許多新的行動服務推出，如：玉山銀BlinkAPP、一銀手機取號、中華電信APP套餐、長庚推動糖尿病管理雲等，這些行動服務是否會成功也可以透過牙刷測試理論來看。讀者可以試想從自己每天生活中來看這些行動服務是否會應用。

依據TWNIC調查，目前行動上網比率已經超過半數，達到61.8%。主要整體上網以網路社群、即時通訊軟體、瀏覽網頁和網務購物，因此，聯網型為主要以社交為先，獲取資訊為次。不過，近期出現許多警告要求不要用LINE傳遞重要資訊，這代表使用LINE有他的便利性。但是，從英國調查來看，單月未下載APP的使用者已達31%，單月下載數量也減少為1.82個APP，熱潮開始衰退。

台灣電通開始持續推動最後一哩路行銷，運用體驗空間和網路，讓客戶、行銷與購物端能夠三贏。不過，主要內容還是實體空間中連串資訊營造，在對像會經過的空間中，進行最有效的推播。

從上述來看，這些新的想法會不會落地的關鍵在於能夠在使用者每天的生活中落地，從一部分人生活模式的改變做到不同人生活模式的改變。每次生活模式發生改變都會帶來大的商業機會，小改變也會有小的商業機會，因此，有下列關鍵思維，可以產生：
1. 從生活找出各種新的應用，而且必須是創造者自己也會使用的東西
2. 前面沒有特別強調，就行動聯網才是最後一哩路，而這中間必須要便利性，也要有趣味性。目前，我們有看到便利性，但是，沒有看到趣味性。

－完－

把決策拉到現場

企業是一個由一群人組成的組織，透過這個組織所設定好的活動，去完成任務，並分享給組織成員，主要分享項目是有形的金錢，或無形的成長（精神上的報酬，讓生命賺到意義）。可是，組織要變化就是需要能夠被管理，人和人之間能夠有效溝通。在商業中，組織發展先小型企業開始到，19世紀許多組織走得「將在外，君命有所不受」的模式，直到20世紀資訊和通訊的發展，有讓組織模式可以有更多的發展空間。

在資訊通訊不發表時代，大部分指令只能透過現場指標官進行判斷，進而採用事後檢查為主的方向進行，透過事先選人的精準和加強賞罰的力道，才能夠進行處理。在資訊系統開始進入商業活動的時候，大部分管理措施設計，都在朝向一個方面：將現場資訊拉回到決策層。以每個月作業而言，現場銷售人員認真銷售、收款，接下來等層層業務管制、會計作業、幕僚分析，然後，讓決策人員瞭解到現場資訊進行判斷。這中間存在一種時間上落差、層次上落差，甚致於，只是讓現場人員進行執行，中間人員進行層層管制。過去，我們總是思考著如何去縮短這部分的時間，例如，推出即時反應資訊系統（結過都是噱頭，資料還是要層層轉換，才是變成資訊），在合理的商業投資下，每個人還是沒有機會即時接到資訊。

在移動、大數據和雲端下，管理模式將會產生一個質量上變化，就是從新將決策拉到現場去決策。這樣的應用越來越多，以前一個中型工廠要透過許多人力和紙張，來進行協調，現在透過LINE每隔二個小時，就通訊一次，如果有問題，就即時讓大家進行反應。現在先進的銀行櫃台，當客戶做一筆交易，服務人員的手持裝置可以即時提示可以同時去銷售哪些項目。這樣應用會越來越多，背後都在描述一件事，就是讓決策回到現場，這些決策不是只有第一線決策，而是讓每個層級決策，都達直接在現場做。這樣變化會在未來十年對於商業界產生變化。

－完－

賺管理財還是製造財？

最近一場演講中，聽到一位知名老師提到許多公司想要轉型去轉管理財、行銷財，但是，往往卻不容易成功，其中一個關鍵因素在於公司決策文化習慣以製造財為主的文化，無法接受對於管理和行銷應該有的投資。

我們來看下列兩個不同的損益表結構，就不難發現兩者差別，同樣淨利賺10%，但是，結構卻是截然不同。

項目	賺製造財	賺行銷、管理和研發財
營業收入	100%	100%
營業成本	(85%)	(55%)
毛利	15%	45%
營業費用（行銷、管理和研發）	(5%)	(35%)
損益	10%	10%

要賺製造財的公司，必須透過將規模做大和數量做大，才能夠賺到一定數量的淨利，這是一件不容易的事。過去，臺灣公司擅長這樣的操作方式，但是，這個方式就容易陷入訂單容易被換掉或碰到成長瓶頸。國外的品牌客戶就以品牌、通路和設計為主的模式，毛利率較高，因此，可以運用客戶的忠誠度可帶來不一樣的發展。

要從製造財轉換到以行銷、管理和研發為主的模式，就必須對這些項目給予投資。傳統上，我們對於這個三項習慣就做費用，看到費用就要去做每年支出節省，其實，這樣名稱和觀念就是造成這樣的轉型失敗。如果我們將營業費用改成營業投資，就這代表這些是對於公司產品品牌、設計和通路管理等等投資，自然就會講究投資效益。投資5億去成功的品牌產品帶來50億元銷售，甚過花5,000萬卻無法任何銷售成長。花大錢請到一位高手，勝過請3個門外漢，成本便宜，但是，卻事倍功半。

因此，許多以製造為主的公司，常年看待成本和支出以追求短期效益為主，而不容易進行大型的看不到投資。這是公司文化和慣性，有時候以新的組織去推動反而是一件比較容易的事。這個模式沒有優劣，只是端看每個公司面臨不同市場條件下，要去做的不同選擇。

－完－

成功的定義

日前，參加一場討論會議，有位朋友就分享不同成功的定義，就會帶來不一樣的做法。如果定義成功在於高人一等，自然採取優勝劣敗的方式，注重自己得到什麼東西。華頓商學院亞當教授則是認長期有效的成功策略乃是採取給予者的策略，就是要做一個有智慧的給予者，長期而言，可以得到持續有效果的回報，他舉出不少的例子。

美國引導成功人生思考的史帝芬．柯維先生指出：個人獨立不代表真正的成功，圓滿人生還須追求公眾的成功。哈佛商學院克里斯汀生教授表示對於他的人生真正重要的量尺只有一個，也就是我可以幫助多少人，幫他們變成更好的人。這兩位美國重要引到思潮則是指出人生的成功在於讓多少人受到益處。中國古老智慧從修身、齊家、治國到平天下給不同層次。

在討論中，這位朋友整理三種成功的觀點：第一種：以幫助其他人成功做為目標、第二種：以相互交換彼此的利益做為成功的目標、第三種：以高人一等做成功。在實際生活動中，第二種介於第一種和第三種間，第二種的觀點重視可以給其他人有助益的事物，但是，也重視這些人提供的回報。不同定義就會引導人們採用不同的做法追求成功。

這些成功有沒有高低或是優劣呢？時間拉久來看，一個人要在社會長期成功就會以有互惠方式，才能夠走得久。一個社會制度也會塑造這樣的想法。每個人在小時候，大部分時間在追求成長，這時候高人一等的成就感，帶給持續投入時間和精力追求某個目標下成功。等到逐漸大的，成功的定義就會轉換到以團隊成功，在事業和職業上才可以有長期發展。等人生步入中年後，在社會去幫助其他人的成功，就會成為重心。

每個階段替自己設定一個適當的成功目標，去追求這個目標，讓自己人生活得有意義，才是這些思考背後的共通點。

－完－

要給的是負責任的信任

今天正好是除夕夜，在分享本週的想法前，先祝福大家猴年猴（好）事連連，萬事如意。

有一位高階主管在打拼多年以後，終於放棄繼續和企業領導人一起奮鬥。旁人原本都以為只是因為家人健康的問題。但是，在一次偶然機會和這位主管一聊才發現：這位企業領導人總是在最後一刻才下指導棋，總是利用每次機會還是在指導他所擁有團隊，讓別人認同他的作法（有種說法叫做好為人師）。在經過許多年後，大家終於累了，是心累了，而紛紛離開了。後來，在另一個機會和另外一位同仁聊起，他提到其實這位高階主管想要的是信任，但是，這位企業領導人卻完全沒有給信任，越多的指導，其實，代表是越多的不信任。這位同仁比較其他企業領人為何身邊還是有許多人跟著奮鬥，因為，這些人給他們幹部一種信任。

在一個偶然機會裡頭，聽到一位很有影響力的老師，針對一個母女之間的溝通問題，提出女兒要的是一份「我已經長大了，我可以做好這件事」的信任，而母親往往卻疏忽給一份這種信任，反而用更多的指導來表達關心。我自己也親身經歷過這種歷程。因此，為顧好兩人起碼的溝通，各位讀者都會猜到子女後來都會採用先斬後奏（更多時候卻是不奏）的方式，來處理父母親的關心。

但是，要如何算是給信任？是不是只要放手不管，就是給信任呢？其實，要給信任必須給是一種心理相信這位幹部或子女會成功的信任。在商場或職場中，企業領導人必須心理先對於後果估算出企業和這位幹部能夠承受的程度，在事先溝通好風險和注意事項，然後，讓這位幹部可以自己去處理，中間只要針對資源問題和進度問題進行以企業領導人所應該進行關心，相信他所做的判斷，直接和他一起承擔成果，檢討如何做更好。只要企業領導人問你自己，如果這位幹部是當年的自己，自己在那個時候希望得到怎樣的信任，就會找到這條線。

所以，對於自己的左右手、要培養的幹部、甚至於自己的子女，都是一樣的，要能夠給一份願意一起負責任的信任。對於他們而言，這種信任才是繼續奮鬥的動力！

－完－

三種人才，你是哪一種呢？

在一位朋友的分享中，觀察一位年輕學生可以是台大高才生、可以是亞洲某項益智技術的冠軍，可以是創造一個穿搭時尚網站的部落客和達人。在網路上，可以閱讀到許多人努力分享他們的觀點，創造一個一個微型部落客。在任何一場電子商務分享演講中，則可以看到許多網路上做起商務的青年創業家。

仔細觀察，大部分人都可以分成三類。第一類人，去問一件事的意義，自己找到做事的動力，並且立刻產生行動力，持續去做到認為的極限，這些人在沒有人逼的情況下，去把每件事做好。第二類人，只有當一件事被逼到頭時候，才勉強動一動，凡事追求一個輕鬆的方式。這類人也不錯，多數這些人都是每個領域的主要觀眾和消費者，他們構成市場。第三類人，就是不甘心當第二類人，卻整天幻想當第一類人，行動力卻嚴重不足，遇到困難，就找藉口逃避。這類人多半都是高不成低不就的狀態，浪費了老天給的天賦（他們通常都很聰明）。

因此，每個人都有可以在一個領域找到自己做主角的機會，去創作出讓自己滿意而可能令人感動的事情。不過，這裡衍生出來的是一個人可以有這麼多的面向，在一個地方發熱，但是在一個地方冷漠。在我的經驗中，這好像是不可能的事，人的本質不太可能在不同領域產生變化。

鼓勵大家在各自領域中，發掘和成就第一類人，訓練第三類人（讓他們不要浪費才能）以及善待第二類人，沒有他們就沒有第一類人的舞台。

－完－

提升員工休閒力，提升員工戰鬥力

近年，企業對於員工從工作中技能和安排，轉換為規劃員工身心發展，平衡員工工作和非工作的生活。不管從提升對於人才吸引力或提升企業經營績效等角度來看，邁向永續發展的企業，就必須將員工當作企業的家人，而不是機器。因此，如果是你的家人，你就會希望他不只是成天埋首工作，幹部也不是成天壓榨基層的績效（通常會造成非常高的流動率）來賺取報酬，而希望他的能夠健康發展，認真工作，也認真生活，那他們就可以在這個企業家庭繼續壯大。

要如何員工認真去生活呢？有一家企業，從企業主開始帶頭挑戰半馬、三鐵開始，到每年訂下一個挑戰目標，一起參加有挑戰的體育活動（如：泳渡日月潭），把公司轉換成為一個大型的社團。這家公司在業界流動率超低，但是，員工表現卻是名列前茅。

另外，有一家十分低調的公司，則針對員工休閒生活設下積分制，如果沒有達到積分，就有可能減少將近三分之一的績效獎金。要能得這些積分可不是隨便去旅行、讀本書就可以得到（實際上，這些項目之積分很低），而是必須要參加有挑戰性的活動。每年登玉山、雪山等就是可以得到比較多積分。這家企業每個月還要求幹部要進行超過3000公尺以上的跑步，這是有限時完成。這些活動都可以表達出公司將休閒生活都是一件事來經營。

過去許多公司在一年中辦理一次大型活動或是旅遊，這種大拜拜的活動效果，卻不一定能夠員工感受到更多的幸福感。一家大型專業機構領導人就將這些活動調整為細水長流型，發展出週週月月有活動，讓員工在就持續將健康生活做為職場一部分。

台灣領導企業已經將工作和生活的從形式平衡，開始走向工作和生活融為一體的健康職場。這是一個好的轉變，值得企業主管深思自己所負責的單位是否已經有一個健康職場的作法。

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以給予方式走過人生關卡

最近在一場讀書會活動中，接觸到一本名為「給予」的企管類書籍。一位華頓商學院教授從他的研究中，發現在企業領導、職場、商場中，大概有三種主要類型：給予者、索取者和互利者。給予者在成就任何事情，總是思考著希望別人能夠受到幫助，能夠有獲益，一如美國創新大師Christensen 教授，衡量人生成功與否最大的標準在於幫助多少人，影響多少人。給予者在於不想讓其他人受到傷害，而使他人能夠獲益，去做對的事情。索取者則是在天平上的另一端，重視自己的利益，凡是皆以利己的角度為主，有時候會假裝成給予者，但是，時間一久，還是回復原型。

在社會中，索取者看起來績效比較好，動機強，強調自己貢獻，為自己不斷地去努力，但是，不一定會成為一個真正有影響力的人。當觀察我們組織中，不難發現一些真正有持續成長，有影響力的高績效人物，都是給予者，或者是說有智慧的給予者，利人利己的給予者。

在一次訪談一位在特定領域非常知名的成功專業人士，請其分享成功之前歷程。他提到在每次公眾領域需要爭對有爭議問題，需要人去做研究，去形成共識的時候，通常每個業者、政府代表、會計師都有自己的立場，各持己見，但是，他希望能夠從每個人意見中融合出一個有共識的作法。他經常去幫助一個較為弱勢的小官員或公會，以很低成本投入在風險和付出極大的協調工作中，在歷經幾次的付出後，反而形成最受到倚重的專業人士，而這些願意付出的小官員也都成為政府重要的幹部，形成這位會計師的重要社會資產。在這位專業人士成名前和成名後，他不斷地針對需要他幫助的人持續付出，不去思考立即回報。他多次提到他其實是只是希望能夠去幫助到人，建議後輩要多參加各種活動，多去給予別人需要幫助，回報在許多不知道的地方出現。

有一次和一位知名的思考工作者互動中，我們常在利他動機和利己動機中擺盪，總覺得要去做利他的事情，不應該存在希望自己能夠被肯定。這位知名思考者，直指最大利他就是利己，而最大利己就是利他。當一個利他目標中，能夠被實現，也必須在這中間能夠實現利己的成分。在給予的書中，給一個表，是一個最佳的描述。

		利人
		少	多
利己	少	冷漠無感	全然無私 自我犧牲的奉獻者
	多	自私自利 索取者	利人利己 成功的給予者

資料來源：給予，第198頁，皇冠文化

－完－

存貨要如何分析呢？

在企業數據分析過程中，存貨是一個非常重要的項目。在實務工作中，最常見的做法就是去計算存貨週轉率。一般而言，從外部來分析一家公司，無法取的太多內部數據就使用以金額為基礎的銷貨成本和兩期存貨餘額來進行。這是大部分財務分析教科書所提供建議。但是，從這個角度來做為企業經營分析，卻有三個主要缺點：第一、這樣數據主要提供以過去數據為主的結果，只能衡量過去的表現，卻無法看到經營決策的思維；第二、以金額為主的數據只能提供大方向做為參考，到底要哪個項目出問題，無法反映出來。第三、原物料價格變化大且佔比高的情況下，存貨周轉率更難加以分析。除從母公司立場做為對於轉投資公司之財務分析外，這樣比率對於經營來說，只能說用途不太大。

觀察企業帳上的存貨，主要有三種型。第一種、做為原料使用，購買數量取決於未來原料價格變化考量、儲存空間和運輸時間運用、以及後續生產計畫。這類型存貨在企業購入都是有一定政策和對於未來分析來進行。第二種、做為成品或商品，以進行銷售給直接客戶使用。這類型存貨必須按照銷售預估、客戶訂單和生產能力來進行安排。第三種、做為生產過程半成品，這類型存貨都是用來因應生產過程過度性狀態，數量和金額的高低，則與生產效能和方式相關。因此，企業內部字在進行存貨分析的時候，必須針對上面三種不同存貨類型，進行適當的經營分析，才能夠看出要如何進行改善？

存貨管理重點在於管理它的流動程度，沒有公司會希望自己的貨會永遠堆著（短期堆著帶代表預期短期日後會上漲），其公司存貨代表公司將資金轉換到物品保存起來，但是，存在銀行可以生利息，放在存貨，則可以有機會賺到毛利，但是，也有機會賣不到的風險。因此，存貨管理在於觀察他的周轉程度。

企業要準備多少存貨，主要倚賴對於未來消耗水準。因此，今天存貨水準高低，就應該要和未來一段期間的消耗水準有關。以原物料而言，其用來滿足未來生產需要，因此，可以用下列公式來觀察，滿足水準：

公式一：原料可供生產月數＝原物料庫存金額／預估未來每月原物料金額

公式二：原料可供生產月數＝主要原料數量／預估每月約當生產量所需要主要原料數量

前述，兩個公式可以瞭解每個項目準備期況，是否符合公司對於未來生產需要。通常而言，公式一比較適合集團對於各下屬公司考量，而公式二比較適合用來單一公司內部管理。如果平常沒有建立對於未來生產計劃，或其品質太差，也可以使用去年的生產資料，並考量今年和去年間成長情況後當作分母。不過，如果屬於接單生產等專案性質，就不太適用。
同樣，前述公式可以針對成品存貨進行修改，如下：

公式三：成品可供銷售月數＝成品庫存金額／預估未來每月銷售金額

公式四：成品可供銷售月數＝主要成品數量／預估每月約當銷售量

前述公式用來追蹤成品是否滿足未來銷售程度，是否有過度生產情況，還是滯銷的情況。可供銷售月數標準通常和公司生產能力、運輸到客戶端能力、客戶消耗速度、產品本身有其使用期期限有關，在台灣多半需要準備一個月的成品就足夠。

延續前次討論，存貨管理另外一個很重要，但是，卻只能當作中期以上管理指標的公式，乃是存貨週轉率，其主要結構如下：

公式五：存貨周轉率（以金額估計）＝特定營業期間的銷貨成本／特定營業期間的平均存貨

公式六：存貨周轉率（以數量估計）＝特定營業期間的耗用量／特定營業期間的平均存貨

利用公式五可以看出一家子公司或任何一個獨立核算的存貨管理單位的對於存貨運用成果。如果要往下看到每個分類或細項，就需要使用公式六採用數量來計算。這個比率本質上越大越好，亦即有越多銷貨或消耗，但是，無需維持大量的存貨。為便於讓這個資訊更充分瞭解，則可以換算為天數，其方式將特訂營業期間的天數在除以存貨周轉率即可。

在一些以代工為主的行業，還會逐日去進出貨比率，例如：公司零件加工和組裝，則最後是每天進貨可以在最短時間加工和組裝完畢再出貨給中心廠。因此，這類公司會逐日採用下列公式追蹤每天進銷貨比率，如果有大量進貨就可以去追蹤其是否有客戶大量訂單在背後支持。

公式七：進銷比率＝特定營業期間的銷貨/特定營業期間的進貨

從前述比率針對存貨負擔的經營績效追蹤外，存貨績效分析還有下列幾個關鍵重點：

1. 存貨責任分配：存貨金額背後有價和量的因素，要如何分配到每個利潤中心去？就不是簡單將數字分配，而是要釐清存貨發生的因果關係後，再分配給適當單位。
2. 存貨呆滯分析：存貨要追蹤其在庫天數，存貨再庫天數持續增加，重點不只是要如何處理？是否要認列損失？而是要去看內部是否管理上盲點？是否有產銷不協調狀況？要照出根本的原因，才能夠解決。也就是說要找出存貨是因何而被購入、或是生產，才能夠責令對的主管促使其改善。
3. 存貨帳物核實：存貨管理第一步就是如何讓現場資訊和實物實際一致。一致程度有數量、品質、金額、位置以及時間上一致，都要能夠做到存貨才能夠機會管理好。

期許本文可以提供讀者一個較完整的架構。

－完－

掌握應收帳款管理的關鍵作法

在現代商業模式中，如果能夠在銷售當下甚至提前收到現金，那就太完美的商業模式。但是，目前為主，除攤商、計程車、便利商店外，多數生意還是要對客戶進行放帳的方式。因為，這是競爭一部分，提供給客戶的收款條件，也會是價格和競爭的一部份。在經營績效管理筆記中，就來分享應收帳款的管理方式。

在整個應收帳款的管理機制中，事前審核是非常重要的，但是，就定期經營分析中，如何去掌握應收帳款的變化，首先，就是要掌握應收帳款比重的變化，要衡量應該帳款的比重主要就是和過去一段時間的營業額比較，其基本公式如下：

應收帳款週轉率=特定期間的營業金額/特定期間的平均應收帳款

應收帳款週轉天數=特定期間的營業天數/特定期間的應收帳款周轉率

當轉換為應收帳款天數後，就容易進行管理工作，可以設計一個特定的天數，做為管理標準，也可以針對各分支機構，或客戶群組進行設定並且進行分析。如果天數開始變長，通常就代表客戶開始拖欠帳款。

長期追蹤這個比率，可以得到一個內部管理標準值，並且可以做為規劃資金的依據，如：要準備幾個月營業資金供各地分支機構使用。如果逐漸變長，這也代表必須要進行深入的調研。如果特定客戶造成應收帳款，就應該在帳齡分析中進行。

在相同行業中，不同業者之應收帳款週轉天數高低，主要反應這個行業特性、特定業者經營方式以及該特定業者的談判條件。如果一個業者的產品或服務屬於秒殺排隊商品，那麼其實它的應收帳款周轉天數會非常低，客戶也願意敢快付錢取得這些商品和服務。所以，這背後還是反應出實質競爭能力。因此，要改善這個比率長期而言只能從改善競爭力來進行。

在討論過應收帳款周轉率後，將管理鏡頭拉回來看，到底應收帳款的管理應該包含哪些重點。應收帳款的管理工作應該要從源頭管理、過程管理和善後管理來看。源頭管理代表這筆帳款如何產生？公司可以承擔多大的風險？合約是否能夠有最基本的保障措施？等項目之設置和運作。過程管理代表是否去追蹤應該請款的項目是否按時發出帳單，並確認客戶是否收到？每月定期拜訪活動是否觀察客戶運作情況？每月內部會議是否會讓大家產生一個壓力？業務獎勵制度是否考量到帳款管理呢？等這些問題，就代表要對於應收帳款在放款期間進行管理措施。善後管理就是每月要估列多少風險金額呢？一旦發生嚴重逾期，如何進行催收和協商？如果盡量保全大部分的資產呢？這些都是必要的工作項目。

應收帳款源頭管理有幾個重要工作。首先，依據行業特定和公司戰略決定應收帳款給予方式和計算方式，所謂流通在外帳款應該如何計算？如果季節性商品是否要有每年度重新計算額度和扣帳方式等等。其次，就清楚的體系來決定可以給多少的額度？每個子公司能夠給到多少？每個客戶能夠給到多少？每個地區能夠給到多少？這些必須要明確地的規範和持續追蹤。也就是說，在一開始就將風險控制在合理範圍，才能夠給經營管理的團隊更大的授權空間。源頭管理的最重要一個重點，就必須讓應收帳款給予和收回都能夠將雙方權利義務載明在合約中。例如：逾期如何計算？按照預定月結日期？還是按照發票日期？如果是後者，那發票日期和出貨日期有無差異？在第一筆帳款逾期後，是否停止供應？是否強制全部帳款都視同道其呢？這些項目都必須載明清楚。

在放帳期間應該執行的工作。提供客戶帳款的行為，其實就像在本業中增加協助客戶融資的工作，並且利息乃是一次性包含在價金中。因此，在放帳期間，必須要如同金融機構一樣，定期執行追蹤和管控的作業。應收帳款只要一旦產生損失，就通常收回情況就非常低。
在應收帳款存續期間，有下列幾個管理重點：

1. 定期檢視客戶往來行為：定期頻率至少需要每個月一次。在這個期間，必須蒐集客戶在市場行為有無發生異常？如：大量進貨、調頭寸或做本業以外的業務等。此外，觀察客戶在每個結帳周期期間是否有異常行為，如：進貨增加、以行政理由增加驗收難度、進貨減少、拖延付款等。通常客戶行為發生變化，就是要去評估是否要啟動後續保全措施。
2. 定期評估應收帳款品質，並提列必要損失：評估每個期間各應收帳款品質。通常，按照應收帳款的帳齡計算，去估列各種必要損失項目，一般而言，採用30、60、180、360等區間進行評估。帳齡開始計算日期則是在計算前述工作必須設定清楚。實務上，月結60天開始，再去計算帳齡的話，一個帳齡60天的帳款，事實上從出貨開始已經有60天流通在外。
3. 定期和客戶核對帳款：由獨立單位編制對帳單，讓客戶進行核對，則是避免弊端和降低帳款風險的重要管控措施。實務上，對帳單製作完畢，如何讓客戶進行核對，就是每個公司按照營業特性，必須建立適合自己行業的方式。而且，可以把和客戶對帳過程，當作一次客戶溝通的管道。

應收帳款管理最後一個管理階段，就是執行善後措施。當客戶已經逾期不還款後，要開始執行善後措施。一般而言，如果先給三個月的帳期，通常逾期後一到二個月開始動作，因此，通常都已經在半年後，其實這個時候已經有點晚，不過，還是要執行下列幾個管理重點：

1. 由業務以外單位進行管制和催收措施：首先，要先決定客戶在逾期不同階段（或是從開始接近逾期時），就要開始建立管制程序，如：停止出貨、加強通知客戶要收款。將帳款移到專責單位開始進行調研和處理。這個階段處理需要更多法律、談判等專業，並且降低業務人員的人情挑戰，畢竟業務人員是訓練來做生意，不是收帳的！
2. 進行法律、稅務和會計上必要程序：按照原先簽約內容和法律程序進行各項保全措施，以避免延誤處理時間。在會計處理上，服和催收款要件，則要轉到其他科目，並且提列必要損失。在稅務上，則要去取得必要憑證，去認列損失（收不到錢，也要能夠去抵稅）。此外，也要按照內部績效管理規則，歸入責任部門的成績單。
3. 進行必要內部檢討和更新必要程序和模式：產生呆帳並且無法收回時候，必須檢討內部防範機制，增加必要程序，以避免後續再次失誤。檢討時候，要先對事，然後，再評估是否人為疏忽或故意。如果有疏忽，則必須要給予懲處。如果有故意，那麼一定要開除，因為，這代表你的損失絕非這一筆。此外，如果有建構資料庫，則要把這次經驗記錄下來。

以上為應收帳款在不同時期之重要管理重點，分享給對這個議題有興趣的人。

－完－