賺管理財還是製造財？

最近一場演講中，聽到一位知名老師提到許多公司想要轉型去轉管理財、行銷財，但是，往往卻不容易成功，其中一個關鍵因素在於公司決策文化習慣以製造財為主的文化，無法接受對於管理和行銷應該有的投資。

我們來看下列兩個不同的損益表結構，就不難發現兩者差別，同樣淨利賺10%，但是，結構卻是截然不同。

項目	賺製造財	賺行銷、管理和研發財
營業收入	100%	100%
營業成本	(85%)	(55%)
毛利	15%	45%
營業費用（行銷、管理和研發）	(5%)	(35%)
損益	10%	10%

要賺製造財的公司，必須透過將規模做大和數量做大，才能夠賺到一定數量的淨利，這是一件不容易的事。過去，臺灣公司擅長這樣的操作方式，但是，這個方式就容易陷入訂單容易被換掉或碰到成長瓶頸。國外的品牌客戶就以品牌、通路和設計為主的模式，毛利率較高，因此，可以運用客戶的忠誠度可帶來不一樣的發展。

要從製造財轉換到以行銷、管理和研發為主的模式，就必須對這些項目給予投資。傳統上，我們對於這個三項習慣就做費用，看到費用就要去做每年支出節省，其實，這樣名稱和觀念就是造成這樣的轉型失敗。如果我們將營業費用改成營業投資，就這代表這些是對於公司產品品牌、設計和通路管理等等投資，自然就會講究投資效益。投資5億去成功的品牌產品帶來50億元銷售，甚過花5,000萬卻無法任何銷售成長。花大錢請到一位高手，勝過請3個門外漢，成本便宜，但是，卻事倍功半。

因此，許多以製造為主的公司，常年看待成本和支出以追求短期效益為主，而不容易進行大型的看不到投資。這是公司文化和慣性，有時候以新的組織去推動反而是一件比較容易的事。這個模式沒有優劣，只是端看每個公司面臨不同市場條件下，要去做的不同選擇。

－完－