掌握營業收入的關鍵思維

在每年度營業規劃時，最困難的部分就是要營業收入目標要訂在哪個水準上？企業主和幹部間總是為這個目標討論不已。訂得高或低，都有人有意見，應該如何進行呢？在此先暫時不討論組織文化對於制訂營業成長目標的影響，就直接先討論一下，實務可以有哪些標準做為參考。

以外部標準為參考依據，主要就要按照一個相對客觀的外部標準做為判斷之標準，常見方式有下列三種：

一、按照經濟成長率的倍數。企業通常可以按照主要市場的經濟成長率的倍數。如果經濟成長率為4%，那麼企業營業收入成長應該要超過4%，這樣也可以吸收主要物價成長對於薪資和開銷成長。對於領先企業通常會訂在這個兩倍以上。此外，對於內需型的民生行業也可以適用。

二、按照目標市場規劃的成長率。比較理想方式，企業按照其主要業務市場的成長率倍數來制訂。例如經營汽車市場，就應該以汽車市場的成長率來制訂。同樣，領先企業也可以通常訂在這個2倍以上。要這樣做，代表企業可以估出目標市場成長率。

三、按照目標對手的成長率。如果企業有設定一個目標競爭對手要去超越的話，就可以按照預估競爭對手的變化，來設定自身的成長比率。例如，目標對手目前超越我們50%，預估他們每年成長5%，我們希望在三年內超越他們，則我們每年成長率就要在20％以上。通常這類型的目標代表企業已經設定好目標競爭對手。

以內部標準做為參考，則主要有下列三種方式：

一、按照企業過去成長經驗。這是最常見方式，就按照過去成長率來設定目標。

二、按照企業內部設定的成長目標。如果企業設定自己的成長藍圖，則按照成長藍圖發展目標設定每年的成長率。

三、按照企業領導人的決心。當欠缺前述方式後，最後就是由企業領導人宣示一個目標給大家做為依循。

在進一步觀察這些有制定營業收入成長目標的公司，大體上會有兩種心態：第一種、制訂一個可以挑戰且有機會達到的目標；第二種、制訂一個野心很大卻沒有機會達成的目標。

第一種公司通常制訂目標過程需要經營上上下下討論，企業領導人給一個比較高的目標，各幹部經過詳細規劃後，提出一個自認為可以做到的目標，然後，企業領導人再和幹部充分討論（甚至可以說角力），才確定下來下個年度目標。在這類型公司，通常將這個目標直接連結到每個幹部的口袋，形成一個正向的鼓勵完成目標。企業領導人也培養一群幕僚，來進行目標估計和執行程度評估。屬於能夠將這樣方法落地的這類類型公司，通常都是在這個行業中，領導地位公司，他讓企業領導人有適當的經營管理工具進行管理，也讓幹部有舞台去展現自己。

第二種公司通常目標就是企業領導人直接給，這類企業領導人通常認為給高點目標，去激勵員工，就算打個對折，也可以比今年成長。通常這類企業領導人多半屬於業務出身，通常過去屬於高績效的業務主管和人員，認為業務可以衝刺出來。對於，身為游擊隊的小型企業，企業領導人必須自己上戰場，每天撕殺，所以，高難度目標代表一種策略雄心和心志表態。但是，一旦企業變大後，就必須變成從國家領導人來思考問題，如果這些目標沒有部屬表達意見，過去實現機會也低，我們就會發現通常這些公司多半都形成有一個強人，其他人乾脆做個乖學生，然後，大家也都知道反正目標也做不到，就跟著喊口號就好，最後只要有賺有進步就好。

所以，許多中小型企業要往上走，要去革新，最重要的是要去建立一個可以持續放大的體制。

最後談談在經營管理上，每個月最重要的經營成果分析環節就是針對營業收入變化進行分析和執行各種應變措施。但是，開始針對營業收入分析時候，就會產生要如何進行？是應該和去年同一個期間的數據來比較，還是和上個月來比較。營業收入分析最基礎的公式如下：

營業收入變化率＝（本期營業收入－比較期間營業收入）／比較期間營業收入

這個公式告訴我們分析要營業收入，要有一個比較期間或對象來做為好壞依據。這個比較期間通常有兩個最主要的選擇對象：去年同期和年度目標。任何企業本質上都必須追求企業成長，因此，和去年比通常是最沒有爭議的比較方式，至少我們可以分析出來和去年有沒有進步。但是，這樣角度容易造成企業領導人和幹部認為只要比較去年好就可以了。在實務上，如果企業只重視和去年比較的成長率，通常在企業內容對於未來成長的策略是欠缺清楚的藍圖和共識，也通常不會注意到競爭對手和我們之間的變化。如果企業所屬的行業屬於周期性變化的行業，和去年同期比較通常用來掌握今年和去年行業間變化。此外，要以去年比較為主要手段，通常都是年度預算或經營目標失準，才來使用。

第二種比較基礎在於年度設定下本期應有營業收入。這樣比較方式，可以體現出我們在這個期間經營距離我們於年度規劃階段所設定下來的目標有多遠，有哪些執行方針差多遠。在實務經驗上，能夠將年度目標做比較，並且可以直接找出執行上問題，立即改善，通常這些企業都是該行業中屬於長期擊敗對手的優秀企業。這代表他們找到一個每年運作的良好習慣，讓企業領導人和幹部對於每個年度都可以做到事先規劃，詳細評估市場變化，提出具體方針，而且能夠具備高度的執行能力。這代表整體企業管理能力提升。

在前面兩種比較後，按照客戶、產品、通路、地區等不同角度去觀察企業的營業收入變化，不過，不是每個結構變化，都要每個月來看，要按照行業特性需要來進行。日管理的行業，需要每月來進行分析和調整。月管理的行業，則可以採用季循環來進行分析和管理。

希望對於讀者有助於如何去建構對於營業收入的經營績效管理措施。

－完－

網路和行動商務的區別

在一場拜訪活動中，探討網路和行動商務有哪些異同，發現許多人有不同的解讀。但是，解讀有效與否，卻會是影響每個公司對於這些新的商務模式應用的好壞關鍵。

網際網路和行動連網都是資通訊科技進步，改變人類生活的範例。兩者共同之處在都是可以視作為媒體和通路。以網站服務為主的經營模式，主要將網路作為資訊集散地，越多的資訊就會產生越多的人眼光，這個時候就可以用來作為廣告媒體，而透過網站服務來媒合商務與執行交易，則是把其作為一個新的通路。因此，在過去一段時間，網站服務變成每個企業的必要工作之一。行動連網一樣可以視為媒體和通路，作為媒體，它可以做為推播的載體，作為通路，它一樣可以做為媒合商務和執行交易。

但是，這兩者還是有不同的行為模式，第一、要準還是要廣：使用網路需要坐下來、打開任何型式的電腦、連接網路、登錄身分、開始搜尋或使用。而行動上網則是直接啟用APP，開使使用。因此，前者必須以大量資訊蒐集和處理為主，而後者必須可精準的提攻要使用的項目。同時，兩者螢幕空間不一樣，但是，便利性差異程度決定使用者的用途。第二、要成為生活一部分：智慧手機成為每天生活的一個環節，但是，網站只有在有需要的時候才上去，因此，手機去執行生活功能更顯得重要，如：LINE和各種生活應用APP均是，所以，手機作為通路的成分要比網站更強。第三、網站重要在於資訊，而行動應用在於讓使用者要有隨時變動和驚喜感，這樣才會產生出持續使用。但是，網站只是一種被動的媒體。所以，要設計行動應用創造驚喜和貼心，反而更是一種重點。也就是未來使用者體驗不再只是一個螢幕上網站。

未來有機會，再持續分享這個主題的想法。

－完－

為何設定目標總是達不到？

每週，我都會幫自己訂下未來一周的目標；每年，也會幫自己訂下未來一年的目標。每次檢討下來，要達成每週設定的目標實在非常挑戰。

分析每週目標達不到的第一個問題，就是目標訂得太大了。在每週開始，我們通常對未來抱持比較樂觀，比較願意接受挑戰的想法，因此，總是習慣去訂一個「理想中」在這一週完成的項目，卻忽略每個目標都需要投入時間、都會有意外的變數。因此，能不能夠執行完預定進度在於對於設定目標是能達成，還是一開始只是一個目標清單。當然，取捨哪些是事情要列入每週目標，就是得對於年度目標和中長期發展訂下目標。

第二個達不到原因在於，在制定目標時候，沒有精確估計出所需要投入有品質的時間。完成每件事，最需要的資源就是有品質的時間。在訂下目標的時間，沒有充分考量所需要的時間，就代表對於一件事情的成本和風險估計不清楚，也代表沒有在制定時候，對於目標也沒有想清楚，也不知道如何去完成。

第三個達不到原因在於，執行過程中欠缺決心，去完成這個目標。只是一週時間，還是會有許多的突發狀況，或是自己可能會疲累，只要哪一天意志稍微鬆懈，就會無法達成那天目標，而造成後面幾天進度落後。因此，欠缺一定要完成的決心，也表示每天沒有檢查進度，容易放過自己說，那就下周再開始。

各位可以發現前面這些理由，就跟任何一家企業為何總是做不到每年的目標是一樣的。所以，要能夠達成目標，真的不難，但是，做起來才知道改變慣性才是最難的事情。

－完－

有沒有心自然就會反應出來

最近，在辦理一系列活動，觀察來出席的人員，有的人會每週都來，有的人會一開始鼓勵，但是，卻很少出現，有的人會說到就一定會到，有的人認為有價值才會來，有的人答應只是一個友善的回應，這一系列活動沒有任何壓力或要求，所以，可以提供一個很好的觀察空間。接下來，我們再去了解來的人想要活動如何發展？想要來的人，卻不能來的理由？

有時候，我們答應某些事情，或是別人會期待我們去某些事情，但是，這個局開了以後，我們就會觀察彼此的表現，透過這些表現來推斷，對於我們背後的動機和意義。以服務業而言，客戶會直接批評的是好事，更多時候，就是用腳來投票。

對一件事情有沒有心自然會反應在我們的作為上，家人交待的事，如果有心，再小都會當作大事，如果沒有心，永遠會有更重要的事，排在前面。說到底，每件事都考驗我們如何去分配的我們有品質的時間，我們分配的方式，就會反射出來我們是否用心？這些事情的相對方就會據以觀察這些行為，來做判斷。

所以，不用刻意去討好或追求每個人都要認為滿意，因為你無法滿足每個人，而是回到本心去問自己那些事情是要用心去做。只要用心去做，自然就會表現出來那分用心，大家都會感受到。所以，可以假裝一時，不能假裝永遠，用心去做，去說明，就會找到答案。

以後，有機會在來分享生活中目標無法做到的背後原因，這樣有機會對症下藥。

－完－

在股票市場賺到錢的4種人

在閱讀財經雜誌時，經常提到股票市場可以賺到錢人員之類型，融合筆者觀察經驗後，形成下列人員之類型：

第一種、投資紀律嚴明的專業人士，嚴守股價波動紀律，賺到波動財。這類人士主要依據所相信的技術面或基本面指標，在低檔時進場，在高檔時出場。（這類方式必須要研究出一套有規律作法，也只適合特定類型股票，如：中型股票）。如果以技術分析為主，基本分析為輔，進行持續操作，獲利應該透過大量交易來形成。如果以基本面為主，在本質好的公司，在市場沒有給予評價前進場，在充分反應題材後出場，每趟應該以10%到20%為主。不論採用哪個派別，既然以投資為業，那麼就要付出努力，而且要持續操作或嚴守紀律。雜誌上專家、老師、顧問，多數其實不是以投資為業，而是要賺大家的付出會費、訂閱費、廣告費等。

第二種、搭著趨勢選題材賺到強勢股，也就是必須一段趨勢開始出現的時候，就先進場，然後再出場。進一步放大，就是看到一段趨勢，在發動前期進場，等獲利開始出現時候就必須出場。如：iPhone 6、前幾年內需股。這類型可以從外資和投信籌碼變化看出趨勢，獲利必須以20%到30%以上，要在一個趨勢結束後，才出場。要看到這種趨勢，短期要看這些法人操作的題材，長期則是要在趨勢尚未發生前看到趨勢，

第三種、看對趨勢，低檔買入並長期持有，必須買在高本益比（亦即公司在獲利的低檔，投資初期），但是，再接下來景氣擴張的過程中，賣在低本益比（亦即公司在獲利的高峰）。這類型股票必須是公司經營團隊健全，可以透過各種投資或轉型支撐過低檔時期。例如：在中國尚未起漲前，布局中國，然後，在漲多後，退出中國。

第四種、將股場當做賭場，會贏得只有莊家，賭徒只有一半機會會贏，完久了必會是輸家。這類以小型公司再加上操盤主力，各式各樣貪婪的散戶，就是他們的主要獲利來源。這些公司把各種夢想賣給散戶，從同到尾，就給很多希望透過不勞而獲的賭徒，有希望。在賭場中，只有堅守紀律的賭徒才有機會，但是，這實在太少了，因為如果能夠戰勝人性，就不一定會選擇當一個賭徒。至於能夠只有做莊家的賭場才會贏，每檔股票就百家樂的檯子一樣，那只是一個場域。

不知道各位讀者會是哪一種人呢？

－完－

打造優質生活

每次大的商業機會背後，都一種人類追求生活進步的動力。現代工業革命，來自於人類對於穿衣這件事的改變，讓更多的人有負擔得起的好衣服穿。福特汽車則將汽車便成人類負擔得起生活必需品，提升人類生活水準。從臺灣發展歷程，金融、建築業興起，讓我們更好的房子可以居住，從可以住到現在追求要住出自己的風格。而我們電子製造業，則讓人類以可負擔的成本，享受得便捷的資訊生活，可以更快和深連結在一起。

施振榮先生提出台灣應該成為一個華人優質生活的發源地。在一次和一些企業友人的腦力激盪中，我們去思考何謂優質生活？以餐廳而言，在很長一段時間，追求乾淨、不會產生傳染病的飲食，所以，開始使用免洗餐具、改善餐廳的衛生條件、改善食品原料和加工過程。這是當時優質生活的定義。但是，到現代優質飲食生活，到餐廳是想一個好產品、好技藝、好空間、對於環境友善的食材和處理方式等，飲食成為時尚的一部份，我們可以看到人人都負擔得有品質的飲食，以王品而言，這是種趨勢下的能夠發展茁壯。

在今天的條件下，未來十年哪些優質生活會進入我們的世界？背後關鍵思考點，是否產品行價品？是產品的意義？等等。有位企業友人提出接下來優質生活重點在於時間，我們討論到為享受美食，卻要忍受現場排位、等待、甚至為參加活動的產生爭執等等，雖然，東西是好的，但是，卻花費許多等待時間。因此，所謂優質生活應該包含從時間是否應該花在排隊、候位上開始改善。

過去，我們優質生活在物質層次消費，但是，核心問題在於如何讓人類的時間花費在更有意義事物上。因此，能夠從容去享受食物，比為美食去忍受時間浪費。所以，以飲食而言，優質生活在於讓食物在最適當的時候以最平衡方式變成食物，並讓消費者在需要時間可以從容取用，而不是到處排隊候位。

在每個世代，對於生活品質都有不同的定義，但是，對於追求生活品質的提升卻是我們努力的共同動力。在上個世紀，我們的對於生活品質追求，在於讓家人和我們自己擁有一個居住單位，能夠在一個良好的學區，讓孩子成長，能夠吃到有營養且沒有毒的食物。我們能夠有一台汽車，讓我們可以自由活動，不用去等公車和擠沙丁魚。追求「有」是那個時代對於生活品質的定義。在這個什麼都有的年代，對於生活品質的追求，轉換成為對於「優質」的追求，到底何謂現代優質生活，從個人的觀察中，提出幾個關鍵思維給讀者參考：

1. 時間性的優質：每天24個小時花費在哪些項目上，這些項目是否有意義？在已經有良好的品質的生活享受中，我們要思考時間是否花在值得花的事情上？例如：我們是否要讓很多時間去找出有空位的停車場？我們是否要去常常花費時間去等待一家知名的餐廳？

2. 意義性的優質：我們開始希望自己去一件又一件應該是有意義，對於社會長期是好的事情。我們開始去思辯每件事在經濟以外的價值和意義。

3. 體驗性的優質：我們開始願意消費一家餐廳、吃一樣點心、去一個地方旅遊背後帶給我們的價值，願意為一個故事去做一場消費。開始去保留大量回億性的資訊，去做整理。

4. 差異性的優質：我們開始願意去製作或取得具備獨特性的消費或生活中物品，來表達我們自己的想法。

5. 交換性的優質：我們重視和生活中各種有關係的人中的交流和互動，重視各種聚會、交換意見、讓自己透過不同型式和其他人持續交換性。

未來有機會再去深入探討前面這些項目，所觀察到具體的實例。

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賞與罰之藝術與科學

在一場演講中，分享關於賞與罰的差別，引起學員的回響，因此，藉此多做一些闡釋。賞與罰是兩種主要的統治（管理）工具，一個像是油門，一個像是剎車。在實務上，賞是一種要依靠藝術，但是，罰是一種要依靠科學。

在企業經營中，賞的方式主要就是看名和利。所謂「名」，最主要的就是給權力、給升遷、給抬頭。此外，還可以透過給一些特權來表達信任，如：擔任特助、擔任核心幕僚。所謂「利」，最主要的就是給加薪、獎金、特殊福利（如：配車）。但是，人的欲望是無底洞，名利是一種毒藥，一旦給了就沒有回頭，越給效用越差。而且，一旦賞了再收回來傷害更大。所以，要如何給就得要衡量出人性，在適當時空背景下給。

罰的主要形式就是透過罰薪（績效薪資）、減少獎金、收回權位等。在執行處罰過程中，這是一種具體主管權力，因此，非常容易落入人性黑暗面，讓主管有操作空間。因此，罰的過程中，其實只要堅持按照科學衡量標準，沒有達到標準或觸犯規範，就必須給予處罰，而且，一旦持續執行就容易養成紀律，反而越來越容易實施。因此，罰的時候要按照科學的方式來進行才能夠收效。

在組織中，賞與罰的運用通常都是交互運用。在組織要進行重大變革過程中，如果尚在順境中，則要先進行賞的動作，提高主管和部屬對於名利的消費水準，以鼓勵方式，先讓大家習慣新的做法或策略，並且創造後續罰的空間。大家已經習慣這些名利（由儉入奢易），就創造處罰的空間，這時候透過比較方式，就可以讓不配合或表現不好，開始受到名利的剝奪，而這時候因為已經習慣這些名利，就只好開始配合。如果這些東西都不管用的員工，那就請他去當老闆吧！

－完－

彼得杜拉克對於企業領導人的期待

無庸置疑，任何提到管理學大師級的人物，都會不漏掉美國企業管理學界的泰斗－彼得杜拉克。有一回碰到一位國內非常知名的管理學界教授，聊到這位大師時，他簡單將這位大師對於企業領導人的責任歸納到兩件最重要的事情上面：第一件事、如何去平衡長短期目標；第二件事、如何去發掘企業的接班人。這是非常簡單卻非常精闢的歸納。

「如何去平衡長短期目標？」企業大多數幹部（甚至老闆）都是在看短期經營目標，下個訂單在哪邊？過下了下個月再說？只要搶到訂單就好了？可是，新產品開發、新市場開都是短期看不到成效，卻關乎長期發展的事情。一位知名大陸台商為將掌握終端市場的商機，決定將經銷商為主通路策略，改成以直營通路為主的策略，當針對長期目標開始動作時，卻會傷害立即獲利。當他的一位主力幹部靠著經銷商創下年度獲利高峰時候，如果你是這位台商老闆，你要如何處理呢？多數老闆可能會選擇妥協，但是，這位台商卻是痛罵這位幹部，然後，將他發配邊疆。這是要去平衡長短期目標的最佳例證。長期目標和短期目標往往是衝突的，要如何去管理和解決這個衝突，是企業領導人最重要的責任，也是只有企業領導人才能夠解決的問題。

「如何發掘企業的接班人？」這是另位一個最關鍵的企業管理上問題。最近，一位台灣企業接連面臨總經理因年齡健康退休，業務和生產副總經理因肝病而無法接任總經理，最後，還好還有財務主管可以接手總經理的工作。這就是典型企業碰到問題。經過在1970年代到現在的發展，泰半企業都已經面臨再競爭下去，最後比的就是誰的板凳球員深，誰的人才多。因此，一家企業如何產生企業領導人的接班人？如何讓每個關鍵位置都有適當人選和接班人？這才是一個企業永續發展的核心問題。

其實，不管企業大小，只要是一個事業都會面臨前面兩個重要的問題，而企業領導人就是在解決這個問題。

－完－

企業主關鍵心法：附加價值率

現代會計方法，會透過適當方式將材料、人工和費用分配到產品上面，而形成一個現代版毛利觀念。但是，要這樣處理則必須透過層層資料蒐集和分攤，才能夠產生這些資訊，也必須要能夠配套措施，才可以計算出按照產品、客戶等角度的產品利潤、專案利潤。現在成本和管理會計，透過分析這些資訊才足以掌握出每個產品的會計利潤。但是，這些方式對於要進行經營決策，卻是有其不足之處，尤其各種分攤方式經過層層歸屬後，反而不容易去管理。
觀察許多創業的企業主，都會有一個重要的基本觀念：收入減掉材料和每件計酬工資後，要大於一定比率，就會賺錢的概念。然後，接下來就是觀察每個生產或出貨數量必須達到哪個水準，就可以去賺錢，達到越多，就賺錢速度就會加速成長，直到還要增長。

第一個比率其實就是在從變動成本觀念，以最直接成本去計算出每賣出一個單位應該可以賺或不賺的金額。這個比率就是在管理價格和材料成本之間空間。如果價格沒有適當去隨著成本調整，就會壓縮整個可以獲利空間，此時，就要去進行價格調整、材料製造有無浪費或是購買成本是否太高。這對於企業採取經營措施一個非常好的引導工具。每個企業主對於該行業長期的合理比率會有一個經驗管理標準。依據筆者過往輔導經驗，以50%作為參考目標值。

第二個比率就是去看工廠的出貨量，在過去需求相較供給為大的情況下，只要出貨就可以銷售出去，因此，追蹤出貨或生產量是否達到心目中的標準就可以。每個企業主都經驗掌握大約多少數量會賺錢，或是低於多少數量會賠錢。建構一個工廠後，產品賣不出去還是做不出來，就會是要去常常去觀察和加以管理的問題。

掌握前二個比率都是進行企業經營管理的重要方式。要知道公司是否賺錢，不是要等毎個月會計報表結算出來，而是在平常的決策中，就點滴累積而成。

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如何估計市場規模和自身排名？

在年度計畫中，要如何去估計市場規模，是一個非常重要但是大家都比較沒有做好的項目。要知道如果一家公司懂得去估計市場規模，就會理解他可能的客戶來源，並且從而去制定出不同策略。如果無法估計市場規模，就無法理解如何去判斷市場，如何去找出客戶來。

要如何估計市場規模？各種方法都有。目前比較多數都是去使用次級市場資料，這些資料僅可以做為參考，必須要自己的想法在裡頭，主要在於次級市場資料無法告訴我們如何估計出來？估計過程有多大的比例是調查者和同業提供。使用次級市場資料，則要多找尋幾家業者，進行相關平均。

要去估計市場規模大約有兩種主要思維，提供給各位讀者參考：
1. 採用用戶市場消費方法：按照每個消費者消費品項或金額，按照一定比率進行估算。此外，這個方式也可以參考不同成長率。這樣方式可以清楚掌握哪些用戶已經到達可以進行何種銷售方式的水平。
2. 採用供應商供應方式：按照主要供應商出貨數量，估計出市場可能數量在哪邊。如果是服務業者也可以利用各家營業店數、人力等方式估計各種可能的產值，從而找出市場規模，這個方式也有助於瞭解市場競爭情況。
3. 採用市場成交記錄：按照過去在市場或通路實際成交數量，做為一個基礎參考值，再調整出預估變動率，作為估計方式。

實務上，必須配合各種市場條件，才能夠精確估計出適當的價值。無倫如何，能夠對於市場有個清楚估計價值，才代表掌握市場，也才贏過同業機會。

－完－

執行順境中的變革

企業要執行任何變革工作時，時間點的拿捏最為重要。企業領導人和少數幹部看到問題的時候，要推動改革卻不是那麼容易的一件事。當企業產生逆境的時候，企業內部上上下下的人員必須容易接手改變（因為不改變就會完蛋了），這個時候，大家在心態上容易接受任何變革措施。但是，當企業正處於順境的時候，那麼任何變革就會影響到既有人員的利益，造成現有利益的不確定性，因此，沒有一個致命的理由下，更難推動改革。雖然，大家都知道在業務良好下，進行變革乃是能夠維持企業動能的方式（Change when business is good），但是，實際上比逆境中推動變革更困難。

在執行逆境中的變革，最大困難度在於時間上、資源上和人才上的壓力，這兩者都讓變革者必須抱持著不成功便成仁的決心，而企業中利害關係人也容易在沒有太多選項下進行。以近期知名福特汽車的變革案例，就是經典案例，我們可以相關傳記中得知其內容。
在執行順境中的變革，最大困難度在於建立共識、產生行動以及爭取資源，在順境中，每個單位都偏向安於現況，尤其業務順利時候，要是有任何不順那麼變革的人都會產生失敗。因此，在這個階段要進行變革，能夠成功在於下列幾種條件：

1. 企業實際有權力的人堅持去推動

1. 選擇願意做的項目去推動，並且要能夠很快速地看到效果（直接下去改）

1. 創造一個必須立刻去做的理由，如：系統已經不能用、要去接一個新的大客戶、大客戶的掉單

1. 選擇一個願意去做的團隊，然後去影響其他人

以後有機會，再持續分享實際案例。

－完－

讓員工看到自己的那塊拼圖！

近年許多企業都碰到一個現象，越來越難讓員工有動力為公司付出心力，員工也越來越把公司當作是一個例行公事，上班下班的界線越來越清楚。似乎，現代員工和以前員工發生很大的質量變化。

有回，一位主管和我分享一個想法，而有所觸發：一般的人在使用設計師進行室內裝潢的過程，通常對於結果總是不太滿意，在付出最後一筆驗收款的心理總是覺得吃虧，然後，以後就不再和這個團隊往來。這位主管提到這個過程看似設計團隊在執行業務過程中有瑕疵，但是，其實在於業主沒有真正參加設計到執行的過程，當看到圖案時預期空間很大，但是，直接看到成品的時候，往往會產生很大預期差別。這位主管告訴我，在她的裝潢過程中，她主動參與其中，將她所需要的想法逐步放在設計師的作品中，因此，在裝修完成時候，等於看著自己的作品一步一步的實現，所以，當最後結案的時候，自然也就甲乙雙方盡歡。

整個台灣社會職場已經進入質變的變化，過去人要工作，在於買下房屋、存下退休後生活、讓家族有更富裕的生活，經過三十年的努力，不過選擇任何事或職業，整個社會的大部分人都可以自己的房子、充分醫療、退休後照顧。現代社會來工作的族群中，家長已經提供住宅的比例越來越高，所以，工作提供給每個人的意義越來越不一樣，其中有一樣就是在於自我實現。

現代社會的工作比較像參加一個活動、一個社團，希望透過這個過程中，提升生活品質，提升生命意義。因此，如果一個企業沒有辦法讓幹部和員工，可以看到他自己在這個拼圖中的一塊，他就沒有辦法讓員工願意對於企業長期用心付出。所以，這其中透出三個關鍵思考：其一、企業不只是對企業主有意義（這個是必然存在），也必須要對於員工有意義（所以，現在很多企業去推動對於企業目地討論、對於企業對外公益性討論，有在經營管理上需要性）；其二、企業必須瞭解員工對於從企業取得回報的多樣性。從以前就瞭解薪酬只能是保健因子，但是，很多企業卻設計不出保健因子以外的項目，因此，企業主常要自問員工為何來公司上班？為何要努力工作？其三、企業必須讓員工看到自己的想法成為公司的一塊拼圖。當員工將企業的一部分當作是自己的作品時候，他就去捍衛它、去保護它。這才是現代社會讓員工前進最大的動力。

後續有機會，再分享如何讓員工將企業的一部分當作是自己的作品。

－完－

人生的智囊團

在一次活動中，一個主持人分享兩個故事：第一個，在羅伯特清琦的培訓課程中，會先讓受訓學員評估自己朋友圈中有多少朋友比自己優秀、比自己職位高、比自己來得有財富，主要理由在於這些人可以幫助自己成功；第二個、在親人需要醫療照護過程中、投資過程中、轉職過程中，自己許多不在同行的朋友，幫自己許多忙，也讓自己有許多業務外機會。因此，這位主講人希望每個現場朋友都需要能夠去交朋友，尤其是比自己優秀的業務朋友。

一家日本知名諮詢業者對於剛新進的員工，在剛到任的五年內，不會要求任何業績，但是，在五年以後，這家公司卻會要求業績。在諮詢工作中，通常客戶都會派出優秀的幹部參加專案，而這些人在五年後，都常都會開始位居要職，因此，在五年內，他們會要求這些員工和客戶幹部建立深厚的關係，而五年內後，這些員工就會有能力去發展業務機會。

誠如所言，在職涯發展歷程中，你必須要有更多的朋友，才會能夠透過分享和交流，取得得更多的資源，因此，每個人無形的社交圈，決定他在這個社會能夠得到力量。這樣的社交圈至少能夠發生幾個好處：第一、提供關鍵資訊；第二、在危難或需要，提供必要協助；第三、提供意外的機會。

不過，從另外一個角度來看，真的必須如此功利主義去維持你的社交圈嗎？每個朋友就必是一種的資源交換關係。背後沒有提到卻是真正的對等關係，每個人在社會職涯中，都在一個領域中，從下往上去發展，當你發展到每個位階過程中，你都會開始去認識和交往新的朋友。你會開始發現許多朋友慢慢變成你的資源接受者，而當你需要新的養分時候，你自然就去找尋一群新的人、事、物，從而發展出新的互利關係。所以，當仔細去想想，豐富的社交圈是因、還是果，筆者倒是認為讓自己去成為更有能力幫助人（更有價值）的人才是沒有看到背後的真像，我們必須變成強大的資源提供者，才有機會透過互利關係，建立一個共生體系。

因此，你必須要發展出自己的能力、放寬心胸走進不同的社群（去認識新的人）、用心去關懷別人，假以時日就會累積出效果，在時間分配上，分配給有機會和你產生互利關係的社群上，你就會逐漸累積出好的智囊團。

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淡季早一步佈局

本質上，這世界上每件事物都有各自的起承轉合循環。做學生的時候，每年從上學期、寒假、下學期、暑假，都有一個循環再發生。商場中的運作也是一樣的，每個行業都有他們的各自起承轉合，就好像職業比賽一樣，從例賽到年度冠軍賽。我觀察到在每個行業的領導業者，都會在每年的循環（可以是一年，也可以是不同的時間區段）中，做出和追隨者不一樣的動作。

有一個企業所經營的行業每年在春、夏季有兩到三場很大的展示會。因此，他們會讓所有業務人員在中國農曆春節過後，直接帶著最新的資料和促銷，到每個主要客戶去推銷當年最新尚未發表的產品，將他們的預定採購金額大部分先占光了，然後，再帶著他們都年度盛會中，去享受那種早一步訂到的感覺。當然，他的對手們面對已經口袋被挖走一大塊的客戶，只好用更多的促銷方式，彼此激戰。這家企業就用這種方式在他們行業的淡季開始補局。

另外，有一個企業則利用行業淡季開始進行布局，趁著對手在休息的時候，利用現金折扣吸引客戶提早預訂和其他活動，搶先將下一個旺季的訂單和資金拿到手。有的企業則是利用旺季碰到原料價格高漲的時候，將品質差的客戶停供，搶下對手中品質好的客戶。

在本人觀察中，這些企業都有個共通的特質，就是企業主要領導人時時刻刻都會思考如何讓企業更成功，如何將生意做得更好，因此，他們非常用心地去觀察市場和客戶的每個細節，然後，都採取比他們對手更早一步，更有差異的作法。領先企業的領導者的經營邏輯就要和其他人不一樣，就在對的季節做出對的動作，然後，享受收割的樂趣。

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做一隻和大魚共生之合理小魚！

在執行業務過程中，常會有機會分享到創業家在經營事業超過三十年的獨門心法。有一回，再和一位企業家討論到企業的優勢和劣勢時，他有感而發說到：他們企業最大優點就是發揮他們最大缺點。乍聽之下，有點不合邏輯，但是，仔細思量卻是富含經營智慧。在他們所屬的行業中，他們已經是台灣佼佼者，在他們之上的競爭對手，比他們還要大上十倍。他們最大缺點就是無法條件建立和歐洲對手一樣的規模優勢，但是，他們卻將規模上劣勢當作優勢，找出他們適合經營的市場區隔，如：小於一定數量的訂單，樣式複雜的小量訂單。透過合理訂價和整合製造每個階段，反而享受到長期利潤，並累積出厚實的發展基礎。

有一次，我在帛琉去浮潛的時候，看到在礁區各種生物構成生態系統，以及深水區鯊魚和其共生的清潔魚類，突然想通這個智慧。任何產業就和生態系統一樣，每個廠商在這個生態系統都有他的角色，企業觀察到所處生態系統發展趨勢，找到應該立足的位置，選擇適當做法，才是生存之道。不是每條魚都有條件去做大魚，如果沒有考量清楚，有不斷增肥想要做大魚，結果一游出珊瑚礁區，就被更大魚類給吃掉。所以，做一條合理的小魚，反而是一種非常有智慧的作法。

大象是不容易踩死一隻靈活的老鼠。要做產業中要做一條合理的小魚，有三個關鍵思維要去把握。其一、要採用合理的定價（通常利潤都要有個三成到四成以上）接合理的單（通常不是非常大量的單），而不是要採用低價取單，否則，讓規模更大的對手下定決心將你清除出局時，他們有能力有更好的條件和持續力橫掃客戶；其二、要掌握產品全部的關鍵能力，也就是說除從地上挖出來的東西外，你都必須能夠有能力掌握（甚至可以自行設置），才能夠有持續發展能力，而不會被大廠把上下游給整合後，逼到死角；其三、要有選擇出合理的經營角落，在任何產業中都有項目會以量產規模取勝，有項目沒有規模取勝的空間，因此，要依據經營理念，選擇一個合理的經營角落，就有機會永續經營。做一個合理的競爭對手，讓大魚體會到要吃掉你的代價，遠大於所帶來的代價，就是這個策略背後的最高指導原則。

後續，有機會在和各位進一步分享這些經營智慧背後的細節。

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