在股票市場賺到錢的4種人

在閱讀財經雜誌時，經常提到股票市場可以賺到錢人員之類型，融合筆者觀察經驗後，形成下列人員之類型：

第一種、投資紀律嚴明的專業人士，嚴守股價波動紀律，賺到波動財。這類人士主要依據所相信的技術面或基本面指標，在低檔時進場，在高檔時出場。（這類方式必須要研究出一套有規律作法，也只適合特定類型股票，如：中型股票）。如果以技術分析為主，基本分析為輔，進行持續操作，獲利應該透過大量交易來形成。如果以基本面為主，在本質好的公司，在市場沒有給予評價前進場，在充分反應題材後出場，每趟應該以10%到20%為主。不論採用哪個派別，既然以投資為業，那麼就要付出努力，而且要持續操作或嚴守紀律。雜誌上專家、老師、顧問，多數其實不是以投資為業，而是要賺大家的付出會費、訂閱費、廣告費等。

第二種、搭著趨勢選題材賺到強勢股，也就是必須一段趨勢開始出現的時候，就先進場，然後再出場。進一步放大，就是看到一段趨勢，在發動前期進場，等獲利開始出現時候就必須出場。如：iPhone 6、前幾年內需股。這類型可以從外資和投信籌碼變化看出趨勢，獲利必須以20%到30%以上，要在一個趨勢結束後，才出場。要看到這種趨勢，短期要看這些法人操作的題材，長期則是要在趨勢尚未發生前看到趨勢，

第三種、看對趨勢，低檔買入並長期持有，必須買在高本益比（亦即公司在獲利的低檔，投資初期），但是，再接下來景氣擴張的過程中，賣在低本益比（亦即公司在獲利的高峰）。這類型股票必須是公司經營團隊健全，可以透過各種投資或轉型支撐過低檔時期。例如：在中國尚未起漲前，布局中國，然後，在漲多後，退出中國。

第四種、將股場當做賭場，會贏得只有莊家，賭徒只有一半機會會贏，完久了必會是輸家。這類以小型公司再加上操盤主力，各式各樣貪婪的散戶，就是他們的主要獲利來源。這些公司把各種夢想賣給散戶，從同到尾，就給很多希望透過不勞而獲的賭徒，有希望。在賭場中，只有堅守紀律的賭徒才有機會，但是，這實在太少了，因為如果能夠戰勝人性，就不一定會選擇當一個賭徒。至於能夠只有做莊家的賭場才會贏，每檔股票就百家樂的檯子一樣，那只是一個場域。

不知道各位讀者會是哪一種人呢？

－完－

打造優質生活

每次大的商業機會背後，都一種人類追求生活進步的動力。現代工業革命，來自於人類對於穿衣這件事的改變，讓更多的人有負擔得起的好衣服穿。福特汽車則將汽車便成人類負擔得起生活必需品，提升人類生活水準。從臺灣發展歷程，金融、建築業興起，讓我們更好的房子可以居住，從可以住到現在追求要住出自己的風格。而我們電子製造業，則讓人類以可負擔的成本，享受得便捷的資訊生活，可以更快和深連結在一起。

施振榮先生提出台灣應該成為一個華人優質生活的發源地。在一次和一些企業友人的腦力激盪中，我們去思考何謂優質生活？以餐廳而言，在很長一段時間，追求乾淨、不會產生傳染病的飲食，所以，開始使用免洗餐具、改善餐廳的衛生條件、改善食品原料和加工過程。這是當時優質生活的定義。但是，到現代優質飲食生活，到餐廳是想一個好產品、好技藝、好空間、對於環境友善的食材和處理方式等，飲食成為時尚的一部份，我們可以看到人人都負擔得有品質的飲食，以王品而言，這是種趨勢下的能夠發展茁壯。

在今天的條件下，未來十年哪些優質生活會進入我們的世界？背後關鍵思考點，是否產品行價品？是產品的意義？等等。有位企業友人提出接下來優質生活重點在於時間，我們討論到為享受美食，卻要忍受現場排位、等待、甚至為參加活動的產生爭執等等，雖然，東西是好的，但是，卻花費許多等待時間。因此，所謂優質生活應該包含從時間是否應該花在排隊、候位上開始改善。

過去，我們優質生活在物質層次消費，但是，核心問題在於如何讓人類的時間花費在更有意義事物上。因此，能夠從容去享受食物，比為美食去忍受時間浪費。所以，以飲食而言，優質生活在於讓食物在最適當的時候以最平衡方式變成食物，並讓消費者在需要時間可以從容取用，而不是到處排隊候位。

在每個世代，對於生活品質都有不同的定義，但是，對於追求生活品質的提升卻是我們努力的共同動力。在上個世紀，我們的對於生活品質追求，在於讓家人和我們自己擁有一個居住單位，能夠在一個良好的學區，讓孩子成長，能夠吃到有營養且沒有毒的食物。我們能夠有一台汽車，讓我們可以自由活動，不用去等公車和擠沙丁魚。追求「有」是那個時代對於生活品質的定義。在這個什麼都有的年代，對於生活品質的追求，轉換成為對於「優質」的追求，到底何謂現代優質生活，從個人的觀察中，提出幾個關鍵思維給讀者參考：

1. 時間性的優質：每天24個小時花費在哪些項目上，這些項目是否有意義？在已經有良好的品質的生活享受中，我們要思考時間是否花在值得花的事情上？例如：我們是否要讓很多時間去找出有空位的停車場？我們是否要去常常花費時間去等待一家知名的餐廳？

2. 意義性的優質：我們開始希望自己去一件又一件應該是有意義，對於社會長期是好的事情。我們開始去思辯每件事在經濟以外的價值和意義。

3. 體驗性的優質：我們開始願意消費一家餐廳、吃一樣點心、去一個地方旅遊背後帶給我們的價值，願意為一個故事去做一場消費。開始去保留大量回億性的資訊，去做整理。

4. 差異性的優質：我們開始願意去製作或取得具備獨特性的消費或生活中物品，來表達我們自己的想法。

5. 交換性的優質：我們重視和生活中各種有關係的人中的交流和互動，重視各種聚會、交換意見、讓自己透過不同型式和其他人持續交換性。

未來有機會再去深入探討前面這些項目，所觀察到具體的實例。

－完－

賞與罰之藝術與科學

在一場演講中，分享關於賞與罰的差別，引起學員的回響，因此，藉此多做一些闡釋。賞與罰是兩種主要的統治（管理）工具，一個像是油門，一個像是剎車。在實務上，賞是一種要依靠藝術，但是，罰是一種要依靠科學。

在企業經營中，賞的方式主要就是看名和利。所謂「名」，最主要的就是給權力、給升遷、給抬頭。此外，還可以透過給一些特權來表達信任，如：擔任特助、擔任核心幕僚。所謂「利」，最主要的就是給加薪、獎金、特殊福利（如：配車）。但是，人的欲望是無底洞，名利是一種毒藥，一旦給了就沒有回頭，越給效用越差。而且，一旦賞了再收回來傷害更大。所以，要如何給就得要衡量出人性，在適當時空背景下給。

罰的主要形式就是透過罰薪（績效薪資）、減少獎金、收回權位等。在執行處罰過程中，這是一種具體主管權力，因此，非常容易落入人性黑暗面，讓主管有操作空間。因此，罰的過程中，其實只要堅持按照科學衡量標準，沒有達到標準或觸犯規範，就必須給予處罰，而且，一旦持續執行就容易養成紀律，反而越來越容易實施。因此，罰的時候要按照科學的方式來進行才能夠收效。

在組織中，賞與罰的運用通常都是交互運用。在組織要進行重大變革過程中，如果尚在順境中，則要先進行賞的動作，提高主管和部屬對於名利的消費水準，以鼓勵方式，先讓大家習慣新的做法或策略，並且創造後續罰的空間。大家已經習慣這些名利（由儉入奢易），就創造處罰的空間，這時候透過比較方式，就可以讓不配合或表現不好，開始受到名利的剝奪，而這時候因為已經習慣這些名利，就只好開始配合。如果這些東西都不管用的員工，那就請他去當老闆吧！

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彼得杜拉克對於企業領導人的期待

無庸置疑，任何提到管理學大師級的人物，都會不漏掉美國企業管理學界的泰斗－彼得杜拉克。有一回碰到一位國內非常知名的管理學界教授，聊到這位大師時，他簡單將這位大師對於企業領導人的責任歸納到兩件最重要的事情上面：第一件事、如何去平衡長短期目標；第二件事、如何去發掘企業的接班人。這是非常簡單卻非常精闢的歸納。

「如何去平衡長短期目標？」企業大多數幹部（甚至老闆）都是在看短期經營目標，下個訂單在哪邊？過下了下個月再說？只要搶到訂單就好了？可是，新產品開發、新市場開都是短期看不到成效，卻關乎長期發展的事情。一位知名大陸台商為將掌握終端市場的商機，決定將經銷商為主通路策略，改成以直營通路為主的策略，當針對長期目標開始動作時，卻會傷害立即獲利。當他的一位主力幹部靠著經銷商創下年度獲利高峰時候，如果你是這位台商老闆，你要如何處理呢？多數老闆可能會選擇妥協，但是，這位台商卻是痛罵這位幹部，然後，將他發配邊疆。這是要去平衡長短期目標的最佳例證。長期目標和短期目標往往是衝突的，要如何去管理和解決這個衝突，是企業領導人最重要的責任，也是只有企業領導人才能夠解決的問題。

「如何發掘企業的接班人？」這是另位一個最關鍵的企業管理上問題。最近，一位台灣企業接連面臨總經理因年齡健康退休，業務和生產副總經理因肝病而無法接任總經理，最後，還好還有財務主管可以接手總經理的工作。這就是典型企業碰到問題。經過在1970年代到現在的發展，泰半企業都已經面臨再競爭下去，最後比的就是誰的板凳球員深，誰的人才多。因此，一家企業如何產生企業領導人的接班人？如何讓每個關鍵位置都有適當人選和接班人？這才是一個企業永續發展的核心問題。

其實，不管企業大小，只要是一個事業都會面臨前面兩個重要的問題，而企業領導人就是在解決這個問題。

－完－

企業主關鍵心法：附加價值率

現代會計方法，會透過適當方式將材料、人工和費用分配到產品上面，而形成一個現代版毛利觀念。但是，要這樣處理則必須透過層層資料蒐集和分攤，才能夠產生這些資訊，也必須要能夠配套措施，才可以計算出按照產品、客戶等角度的產品利潤、專案利潤。現在成本和管理會計，透過分析這些資訊才足以掌握出每個產品的會計利潤。但是，這些方式對於要進行經營決策，卻是有其不足之處，尤其各種分攤方式經過層層歸屬後，反而不容易去管理。
觀察許多創業的企業主，都會有一個重要的基本觀念：收入減掉材料和每件計酬工資後，要大於一定比率，就會賺錢的概念。然後，接下來就是觀察每個生產或出貨數量必須達到哪個水準，就可以去賺錢，達到越多，就賺錢速度就會加速成長，直到還要增長。

第一個比率其實就是在從變動成本觀念，以最直接成本去計算出每賣出一個單位應該可以賺或不賺的金額。這個比率就是在管理價格和材料成本之間空間。如果價格沒有適當去隨著成本調整，就會壓縮整個可以獲利空間，此時，就要去進行價格調整、材料製造有無浪費或是購買成本是否太高。這對於企業採取經營措施一個非常好的引導工具。每個企業主對於該行業長期的合理比率會有一個經驗管理標準。依據筆者過往輔導經驗，以50%作為參考目標值。

第二個比率就是去看工廠的出貨量，在過去需求相較供給為大的情況下，只要出貨就可以銷售出去，因此，追蹤出貨或生產量是否達到心目中的標準就可以。每個企業主都經驗掌握大約多少數量會賺錢，或是低於多少數量會賠錢。建構一個工廠後，產品賣不出去還是做不出來，就會是要去常常去觀察和加以管理的問題。

掌握前二個比率都是進行企業經營管理的重要方式。要知道公司是否賺錢，不是要等毎個月會計報表結算出來，而是在平常的決策中，就點滴累積而成。

－完－