在每年度營業規劃時，最困難的部分就是要營業收入目標要訂在哪個水準上？企業主和幹部間總是為這個目標討論不已。訂得高或低，都有人有意見，應該如何進行呢？在此先暫時不討論組織文化對於制訂營業成長目標的影響，就直接先討論一下，實務可以有哪些標準做為參考。
以外部標準為參考依據，主要就要按照一個相對客觀的外部標準做為判斷之標準，常見方式有下列三種：
一、按照經濟成長率的倍數。企業通常可以按照主要市場的經濟成長率的倍數。如果經濟成長率為4%，那麼企業營業收入成長應該要超過4%，這樣也可以吸收主要物價成長對於薪資和開銷成長。對於領先企業通常會訂在這個兩倍以上。此外，對於內需型的民生行業也可以適用。
二、按照目標市場規劃的成長率。比較理想方式，企業按照其主要業務市場的成長率倍數來制訂。例如經營汽車市場，就應該以汽車市場的成長率來制訂。同樣，領先企業也可以通常訂在這個2倍以上。要這樣做，代表企業可以估出目標市場成長率。
三、按照目標對手的成長率。如果企業有設定一個目標競爭對手要去超越的話，就可以按照預估競爭對手的變化，來設定自身的成長比率。例如，目標對手目前超越我們50%，預估他們每年成長5%，我們希望在三年內超越他們，則我們每年成長率就要在20％以上。通常這類型的目標代表企業已經設定好目標競爭對手。
以內部標準做為參考，則主要有下列三種方式：
一、按照企業過去成長經驗。這是最常見方式，就按照過去成長率來設定目標。
二、按照企業內部設定的成長目標。如果企業設定自己的成長藍圖，則按照成長藍圖發展目標設定每年的成長率。
三、按照企業領導人的決心。當欠缺前述方式後，最後就是由企業領導人宣示一個目標給大家做為依循。
在進一步觀察這些有制定營業收入成長目標的公司，大體上會有兩種心態：第一種、制訂一個可以挑戰且有機會達到的目標；第二種、制訂一個野心很大卻沒有機會達成的目標。
第一種公司通常制訂目標過程需要經營上上下下討論，企業領導人給一個比較高的目標，各幹部經過詳細規劃後，提出一個自認為可以做到的目標，然後，企業領導人再和幹部充分討論（甚至可以說角力），才確定下來下個年度目標。在這類型公司，通常將這個目標直接連結到每個幹部的口袋，形成一個正向的鼓勵完成目標。企業領導人也培養一群幕僚，來進行目標估計和執行程度評估。屬於能夠將這樣方法落地的這類類型公司，通常都是在這個行業中，領導地位公司，他讓企業領導人有適當的經營管理工具進行管理，也讓幹部有舞台去展現自己。
第二種公司通常目標就是企業領導人直接給，這類企業領導人通常認為給高點目標，去激勵員工，就算打個對折，也可以比今年成長。通常這類企業領導人多半屬於業務出身，通常過去屬於高績效的業務主管和人員，認為業務可以衝刺出來。對於，身為游擊隊的小型企業，企業領導人必須自己上戰場，每天撕殺，所以，高難度目標代表一種策略雄心和心志表態。但是，一旦企業變大後，就必須變成從國家領導人來思考問題，如果這些目標沒有部屬表達意見，過去實現機會也低，我們就會發現通常這些公司多半都形成有一個強人，其他人乾脆做個乖學生，然後，大家也都知道反正目標也做不到，就跟著喊口號就好，最後只要有賺有進步就好。
所以，許多中小型企業要往上走，要去革新，最重要的是要去建立一個可以持續放大的體制。
最後談談在經營管理上，每個月最重要的經營成果分析環節就是針對營業收入變化進行分析和執行各種應變措施。但是，開始針對營業收入分析時候，就會產生要如何進行？是應該和去年同一個期間的數據來比較，還是和上個月來比較。營業收入分析最基礎的公式如下：
營業收入變化率＝（本期營業收入－比較期間營業收入）／比較期間營業收入
這個公式告訴我們分析要營業收入，要有一個比較期間或對象來做為好壞依據。這個比較期間通常有兩個最主要的選擇對象：去年同期和年度目標。任何企業本質上都必須追求企業成長，因此，和去年比通常是最沒有爭議的比較方式，至少我們可以分析出來和去年有沒有進步。但是，這樣角度容易造成企業領導人和幹部認為只要比較去年好就可以了。在實務上，如果企業只重視和去年比較的成長率，通常在企業內容對於未來成長的策略是欠缺清楚的藍圖和共識，也通常不會注意到競爭對手和我們之間的變化。如果企業所屬的行業屬於周期性變化的行業，和去年同期比較通常用來掌握今年和去年行業間變化。此外，要以去年比較為主要手段，通常都是年度預算或經營目標失準，才來使用。
第二種比較基礎在於年度設定下本期應有營業收入。這樣比較方式，可以體現出我們在這個期間經營距離我們於年度規劃階段所設定下來的目標有多遠，有哪些執行方針差多遠。在實務經驗上，能夠將年度目標做比較，並且可以直接找出執行上問題，立即改善，通常這些企業都是該行業中屬於長期擊敗對手的優秀企業。這代表他們找到一個每年運作的良好習慣，讓企業領導人和幹部對於每個年度都可以做到事先規劃，詳細評估市場變化，提出具體方針，而且能夠具備高度的執行能力。這代表整體企業管理能力提升。
在前面兩種比較後，按照客戶、產品、通路、地區等不同角度去觀察企業的營業收入變化，不過，不是每個結構變化，都要每個月來看，要按照行業特性需要來進行。日管理的行業，需要每月來進行分析和調整。月管理的行業，則可以採用季循環來進行分析和管理。
希望對於讀者有助於如何去建構對於營業收入的經營績效管理措施。
－完－
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