三種人才，你是哪一種呢？

在一位朋友的分享中，觀察一位年輕學生可以是台大高才生、可以是亞洲某項益智技術的冠軍，可以是創造一個穿搭時尚網站的部落客和達人。在網路上，可以閱讀到許多人努力分享他們的觀點，創造一個一個微型部落客。在任何一場電子商務分享演講中，則可以看到許多網路上做起商務的青年創業家。

仔細觀察，大部分人都可以分成三類。第一類人，去問一件事的意義，自己找到做事的動力，並且立刻產生行動力，持續去做到認為的極限，這些人在沒有人逼的情況下，去把每件事做好。第二類人，只有當一件事被逼到頭時候，才勉強動一動，凡事追求一個輕鬆的方式。這類人也不錯，多數這些人都是每個領域的主要觀眾和消費者，他們構成市場。第三類人，就是不甘心當第二類人，卻整天幻想當第一類人，行動力卻嚴重不足，遇到困難，就找藉口逃避。這類人多半都是高不成低不就的狀態，浪費了老天給的天賦（他們通常都很聰明）。

因此，每個人都有可以在一個領域找到自己做主角的機會，去創作出讓自己滿意而可能令人感動的事情。不過，這裡衍生出來的是一個人可以有這麼多的面向，在一個地方發熱，但是在一個地方冷漠。在我的經驗中，這好像是不可能的事，人的本質不太可能在不同領域產生變化。

鼓勵大家在各自領域中，發掘和成就第一類人，訓練第三類人（讓他們不要浪費才能）以及善待第二類人，沒有他們就沒有第一類人的舞台。

－完－

提升員工休閒力，提升員工戰鬥力

近年，企業對於員工從工作中技能和安排，轉換為規劃員工身心發展，平衡員工工作和非工作的生活。不管從提升對於人才吸引力或提升企業經營績效等角度來看，邁向永續發展的企業，就必須將員工當作企業的家人，而不是機器。因此，如果是你的家人，你就會希望他不只是成天埋首工作，幹部也不是成天壓榨基層的績效（通常會造成非常高的流動率）來賺取報酬，而希望他的能夠健康發展，認真工作，也認真生活，那他們就可以在這個企業家庭繼續壯大。

要如何員工認真去生活呢？有一家企業，從企業主開始帶頭挑戰半馬、三鐵開始，到每年訂下一個挑戰目標，一起參加有挑戰的體育活動（如：泳渡日月潭），把公司轉換成為一個大型的社團。這家公司在業界流動率超低，但是，員工表現卻是名列前茅。

另外，有一家十分低調的公司，則針對員工休閒生活設下積分制，如果沒有達到積分，就有可能減少將近三分之一的績效獎金。要能得這些積分可不是隨便去旅行、讀本書就可以得到（實際上，這些項目之積分很低），而是必須要參加有挑戰性的活動。每年登玉山、雪山等就是可以得到比較多積分。這家企業每個月還要求幹部要進行超過3000公尺以上的跑步，這是有限時完成。這些活動都可以表達出公司將休閒生活都是一件事來經營。

過去許多公司在一年中辦理一次大型活動或是旅遊，這種大拜拜的活動效果，卻不一定能夠員工感受到更多的幸福感。一家大型專業機構領導人就將這些活動調整為細水長流型，發展出週週月月有活動，讓員工在就持續將健康生活做為職場一部分。

台灣領導企業已經將工作和生活的從形式平衡，開始走向工作和生活融為一體的健康職場。這是一個好的轉變，值得企業主管深思自己所負責的單位是否已經有一個健康職場的作法。

－完－

以給予方式走過人生關卡

最近在一場讀書會活動中，接觸到一本名為「給予」的企管類書籍。一位華頓商學院教授從他的研究中，發現在企業領導、職場、商場中，大概有三種主要類型：給予者、索取者和互利者。給予者在成就任何事情，總是思考著希望別人能夠受到幫助，能夠有獲益，一如美國創新大師Christensen 教授，衡量人生成功與否最大的標準在於幫助多少人，影響多少人。給予者在於不想讓其他人受到傷害，而使他人能夠獲益，去做對的事情。索取者則是在天平上的另一端，重視自己的利益，凡是皆以利己的角度為主，有時候會假裝成給予者，但是，時間一久，還是回復原型。

在社會中，索取者看起來績效比較好，動機強，強調自己貢獻，為自己不斷地去努力，但是，不一定會成為一個真正有影響力的人。當觀察我們組織中，不難發現一些真正有持續成長，有影響力的高績效人物，都是給予者，或者是說有智慧的給予者，利人利己的給予者。

在一次訪談一位在特定領域非常知名的成功專業人士，請其分享成功之前歷程。他提到在每次公眾領域需要爭對有爭議問題，需要人去做研究，去形成共識的時候，通常每個業者、政府代表、會計師都有自己的立場，各持己見，但是，他希望能夠從每個人意見中融合出一個有共識的作法。他經常去幫助一個較為弱勢的小官員或公會，以很低成本投入在風險和付出極大的協調工作中，在歷經幾次的付出後，反而形成最受到倚重的專業人士，而這些願意付出的小官員也都成為政府重要的幹部，形成這位會計師的重要社會資產。在這位專業人士成名前和成名後，他不斷地針對需要他幫助的人持續付出，不去思考立即回報。他多次提到他其實是只是希望能夠去幫助到人，建議後輩要多參加各種活動，多去給予別人需要幫助，回報在許多不知道的地方出現。

有一次和一位知名的思考工作者互動中，我們常在利他動機和利己動機中擺盪，總覺得要去做利他的事情，不應該存在希望自己能夠被肯定。這位知名思考者，直指最大利他就是利己，而最大利己就是利他。當一個利他目標中，能夠被實現，也必須在這中間能夠實現利己的成分。在給予的書中，給一個表，是一個最佳的描述。

		利人
		少	多
利己	少	冷漠無感	全然無私 自我犧牲的奉獻者
	多	自私自利 索取者	利人利己 成功的給予者

資料來源：給予，第198頁，皇冠文化

－完－

存貨要如何分析呢？

在企業數據分析過程中，存貨是一個非常重要的項目。在實務工作中，最常見的做法就是去計算存貨週轉率。一般而言，從外部來分析一家公司，無法取的太多內部數據就使用以金額為基礎的銷貨成本和兩期存貨餘額來進行。這是大部分財務分析教科書所提供建議。但是，從這個角度來做為企業經營分析，卻有三個主要缺點：第一、這樣數據主要提供以過去數據為主的結果，只能衡量過去的表現，卻無法看到經營決策的思維；第二、以金額為主的數據只能提供大方向做為參考，到底要哪個項目出問題，無法反映出來。第三、原物料價格變化大且佔比高的情況下，存貨周轉率更難加以分析。除從母公司立場做為對於轉投資公司之財務分析外，這樣比率對於經營來說，只能說用途不太大。

觀察企業帳上的存貨，主要有三種型。第一種、做為原料使用，購買數量取決於未來原料價格變化考量、儲存空間和運輸時間運用、以及後續生產計畫。這類型存貨在企業購入都是有一定政策和對於未來分析來進行。第二種、做為成品或商品，以進行銷售給直接客戶使用。這類型存貨必須按照銷售預估、客戶訂單和生產能力來進行安排。第三種、做為生產過程半成品，這類型存貨都是用來因應生產過程過度性狀態，數量和金額的高低，則與生產效能和方式相關。因此，企業內部字在進行存貨分析的時候，必須針對上面三種不同存貨類型，進行適當的經營分析，才能夠看出要如何進行改善？

存貨管理重點在於管理它的流動程度，沒有公司會希望自己的貨會永遠堆著（短期堆著帶代表預期短期日後會上漲），其公司存貨代表公司將資金轉換到物品保存起來，但是，存在銀行可以生利息，放在存貨，則可以有機會賺到毛利，但是，也有機會賣不到的風險。因此，存貨管理在於觀察他的周轉程度。

企業要準備多少存貨，主要倚賴對於未來消耗水準。因此，今天存貨水準高低，就應該要和未來一段期間的消耗水準有關。以原物料而言，其用來滿足未來生產需要，因此，可以用下列公式來觀察，滿足水準：

公式一：原料可供生產月數＝原物料庫存金額／預估未來每月原物料金額

公式二：原料可供生產月數＝主要原料數量／預估每月約當生產量所需要主要原料數量

前述，兩個公式可以瞭解每個項目準備期況，是否符合公司對於未來生產需要。通常而言，公式一比較適合集團對於各下屬公司考量，而公式二比較適合用來單一公司內部管理。如果平常沒有建立對於未來生產計劃，或其品質太差，也可以使用去年的生產資料，並考量今年和去年間成長情況後當作分母。不過，如果屬於接單生產等專案性質，就不太適用。
同樣，前述公式可以針對成品存貨進行修改，如下：

公式三：成品可供銷售月數＝成品庫存金額／預估未來每月銷售金額

公式四：成品可供銷售月數＝主要成品數量／預估每月約當銷售量

前述公式用來追蹤成品是否滿足未來銷售程度，是否有過度生產情況，還是滯銷的情況。可供銷售月數標準通常和公司生產能力、運輸到客戶端能力、客戶消耗速度、產品本身有其使用期期限有關，在台灣多半需要準備一個月的成品就足夠。

延續前次討論，存貨管理另外一個很重要，但是，卻只能當作中期以上管理指標的公式，乃是存貨週轉率，其主要結構如下：

公式五：存貨周轉率（以金額估計）＝特定營業期間的銷貨成本／特定營業期間的平均存貨

公式六：存貨周轉率（以數量估計）＝特定營業期間的耗用量／特定營業期間的平均存貨

利用公式五可以看出一家子公司或任何一個獨立核算的存貨管理單位的對於存貨運用成果。如果要往下看到每個分類或細項，就需要使用公式六採用數量來計算。這個比率本質上越大越好，亦即有越多銷貨或消耗，但是，無需維持大量的存貨。為便於讓這個資訊更充分瞭解，則可以換算為天數，其方式將特訂營業期間的天數在除以存貨周轉率即可。

在一些以代工為主的行業，還會逐日去進出貨比率，例如：公司零件加工和組裝，則最後是每天進貨可以在最短時間加工和組裝完畢再出貨給中心廠。因此，這類公司會逐日採用下列公式追蹤每天進銷貨比率，如果有大量進貨就可以去追蹤其是否有客戶大量訂單在背後支持。

公式七：進銷比率＝特定營業期間的銷貨/特定營業期間的進貨

從前述比率針對存貨負擔的經營績效追蹤外，存貨績效分析還有下列幾個關鍵重點：

1. 存貨責任分配：存貨金額背後有價和量的因素，要如何分配到每個利潤中心去？就不是簡單將數字分配，而是要釐清存貨發生的因果關係後，再分配給適當單位。
2. 存貨呆滯分析：存貨要追蹤其在庫天數，存貨再庫天數持續增加，重點不只是要如何處理？是否要認列損失？而是要去看內部是否管理上盲點？是否有產銷不協調狀況？要照出根本的原因，才能夠解決。也就是說要找出存貨是因何而被購入、或是生產，才能夠責令對的主管促使其改善。
3. 存貨帳物核實：存貨管理第一步就是如何讓現場資訊和實物實際一致。一致程度有數量、品質、金額、位置以及時間上一致，都要能夠做到存貨才能夠機會管理好。

期許本文可以提供讀者一個較完整的架構。

－完－

掌握應收帳款管理的關鍵作法

在現代商業模式中，如果能夠在銷售當下甚至提前收到現金，那就太完美的商業模式。但是，目前為主，除攤商、計程車、便利商店外，多數生意還是要對客戶進行放帳的方式。因為，這是競爭一部分，提供給客戶的收款條件，也會是價格和競爭的一部份。在經營績效管理筆記中，就來分享應收帳款的管理方式。

在整個應收帳款的管理機制中，事前審核是非常重要的，但是，就定期經營分析中，如何去掌握應收帳款的變化，首先，就是要掌握應收帳款比重的變化，要衡量應該帳款的比重主要就是和過去一段時間的營業額比較，其基本公式如下：

應收帳款週轉率=特定期間的營業金額/特定期間的平均應收帳款

應收帳款週轉天數=特定期間的營業天數/特定期間的應收帳款周轉率

當轉換為應收帳款天數後，就容易進行管理工作，可以設計一個特定的天數，做為管理標準，也可以針對各分支機構，或客戶群組進行設定並且進行分析。如果天數開始變長，通常就代表客戶開始拖欠帳款。

長期追蹤這個比率，可以得到一個內部管理標準值，並且可以做為規劃資金的依據，如：要準備幾個月營業資金供各地分支機構使用。如果逐漸變長，這也代表必須要進行深入的調研。如果特定客戶造成應收帳款，就應該在帳齡分析中進行。

在相同行業中，不同業者之應收帳款週轉天數高低，主要反應這個行業特性、特定業者經營方式以及該特定業者的談判條件。如果一個業者的產品或服務屬於秒殺排隊商品，那麼其實它的應收帳款周轉天數會非常低，客戶也願意敢快付錢取得這些商品和服務。所以，這背後還是反應出實質競爭能力。因此，要改善這個比率長期而言只能從改善競爭力來進行。

在討論過應收帳款周轉率後，將管理鏡頭拉回來看，到底應收帳款的管理應該包含哪些重點。應收帳款的管理工作應該要從源頭管理、過程管理和善後管理來看。源頭管理代表這筆帳款如何產生？公司可以承擔多大的風險？合約是否能夠有最基本的保障措施？等項目之設置和運作。過程管理代表是否去追蹤應該請款的項目是否按時發出帳單，並確認客戶是否收到？每月定期拜訪活動是否觀察客戶運作情況？每月內部會議是否會讓大家產生一個壓力？業務獎勵制度是否考量到帳款管理呢？等這些問題，就代表要對於應收帳款在放款期間進行管理措施。善後管理就是每月要估列多少風險金額呢？一旦發生嚴重逾期，如何進行催收和協商？如果盡量保全大部分的資產呢？這些都是必要的工作項目。

應收帳款源頭管理有幾個重要工作。首先，依據行業特定和公司戰略決定應收帳款給予方式和計算方式，所謂流通在外帳款應該如何計算？如果季節性商品是否要有每年度重新計算額度和扣帳方式等等。其次，就清楚的體系來決定可以給多少的額度？每個子公司能夠給到多少？每個客戶能夠給到多少？每個地區能夠給到多少？這些必須要明確地的規範和持續追蹤。也就是說，在一開始就將風險控制在合理範圍，才能夠給經營管理的團隊更大的授權空間。源頭管理的最重要一個重點，就必須讓應收帳款給予和收回都能夠將雙方權利義務載明在合約中。例如：逾期如何計算？按照預定月結日期？還是按照發票日期？如果是後者，那發票日期和出貨日期有無差異？在第一筆帳款逾期後，是否停止供應？是否強制全部帳款都視同道其呢？這些項目都必須載明清楚。

在放帳期間應該執行的工作。提供客戶帳款的行為，其實就像在本業中增加協助客戶融資的工作，並且利息乃是一次性包含在價金中。因此，在放帳期間，必須要如同金融機構一樣，定期執行追蹤和管控的作業。應收帳款只要一旦產生損失，就通常收回情況就非常低。
在應收帳款存續期間，有下列幾個管理重點：

1. 定期檢視客戶往來行為：定期頻率至少需要每個月一次。在這個期間，必須蒐集客戶在市場行為有無發生異常？如：大量進貨、調頭寸或做本業以外的業務等。此外，觀察客戶在每個結帳周期期間是否有異常行為，如：進貨增加、以行政理由增加驗收難度、進貨減少、拖延付款等。通常客戶行為發生變化，就是要去評估是否要啟動後續保全措施。
2. 定期評估應收帳款品質，並提列必要損失：評估每個期間各應收帳款品質。通常，按照應收帳款的帳齡計算，去估列各種必要損失項目，一般而言，採用30、60、180、360等區間進行評估。帳齡開始計算日期則是在計算前述工作必須設定清楚。實務上，月結60天開始，再去計算帳齡的話，一個帳齡60天的帳款，事實上從出貨開始已經有60天流通在外。
3. 定期和客戶核對帳款：由獨立單位編制對帳單，讓客戶進行核對，則是避免弊端和降低帳款風險的重要管控措施。實務上，對帳單製作完畢，如何讓客戶進行核對，就是每個公司按照營業特性，必須建立適合自己行業的方式。而且，可以把和客戶對帳過程，當作一次客戶溝通的管道。

應收帳款管理最後一個管理階段，就是執行善後措施。當客戶已經逾期不還款後，要開始執行善後措施。一般而言，如果先給三個月的帳期，通常逾期後一到二個月開始動作，因此，通常都已經在半年後，其實這個時候已經有點晚，不過，還是要執行下列幾個管理重點：

1. 由業務以外單位進行管制和催收措施：首先，要先決定客戶在逾期不同階段（或是從開始接近逾期時），就要開始建立管制程序，如：停止出貨、加強通知客戶要收款。將帳款移到專責單位開始進行調研和處理。這個階段處理需要更多法律、談判等專業，並且降低業務人員的人情挑戰，畢竟業務人員是訓練來做生意，不是收帳的！
2. 進行法律、稅務和會計上必要程序：按照原先簽約內容和法律程序進行各項保全措施，以避免延誤處理時間。在會計處理上，服和催收款要件，則要轉到其他科目，並且提列必要損失。在稅務上，則要去取得必要憑證，去認列損失（收不到錢，也要能夠去抵稅）。此外，也要按照內部績效管理規則，歸入責任部門的成績單。
3. 進行必要內部檢討和更新必要程序和模式：產生呆帳並且無法收回時候，必須檢討內部防範機制，增加必要程序，以避免後續再次失誤。檢討時候，要先對事，然後，再評估是否人為疏忽或故意。如果有疏忽，則必須要給予懲處。如果有故意，那麼一定要開除，因為，這代表你的損失絕非這一筆。此外，如果有建構資料庫，則要把這次經驗記錄下來。

以上為應收帳款在不同時期之重要管理重點，分享給對這個議題有興趣的人。

－完－

掌握營業收入的關鍵思維

在每年度營業規劃時，最困難的部分就是要營業收入目標要訂在哪個水準上？企業主和幹部間總是為這個目標討論不已。訂得高或低，都有人有意見，應該如何進行呢？在此先暫時不討論組織文化對於制訂營業成長目標的影響，就直接先討論一下，實務可以有哪些標準做為參考。

以外部標準為參考依據，主要就要按照一個相對客觀的外部標準做為判斷之標準，常見方式有下列三種：

一、按照經濟成長率的倍數。企業通常可以按照主要市場的經濟成長率的倍數。如果經濟成長率為4%，那麼企業營業收入成長應該要超過4%，這樣也可以吸收主要物價成長對於薪資和開銷成長。對於領先企業通常會訂在這個兩倍以上。此外，對於內需型的民生行業也可以適用。

二、按照目標市場規劃的成長率。比較理想方式，企業按照其主要業務市場的成長率倍數來制訂。例如經營汽車市場，就應該以汽車市場的成長率來制訂。同樣，領先企業也可以通常訂在這個2倍以上。要這樣做，代表企業可以估出目標市場成長率。

三、按照目標對手的成長率。如果企業有設定一個目標競爭對手要去超越的話，就可以按照預估競爭對手的變化，來設定自身的成長比率。例如，目標對手目前超越我們50%，預估他們每年成長5%，我們希望在三年內超越他們，則我們每年成長率就要在20％以上。通常這類型的目標代表企業已經設定好目標競爭對手。

以內部標準做為參考，則主要有下列三種方式：

一、按照企業過去成長經驗。這是最常見方式，就按照過去成長率來設定目標。

二、按照企業內部設定的成長目標。如果企業設定自己的成長藍圖，則按照成長藍圖發展目標設定每年的成長率。

三、按照企業領導人的決心。當欠缺前述方式後，最後就是由企業領導人宣示一個目標給大家做為依循。

在進一步觀察這些有制定營業收入成長目標的公司，大體上會有兩種心態：第一種、制訂一個可以挑戰且有機會達到的目標；第二種、制訂一個野心很大卻沒有機會達成的目標。

第一種公司通常制訂目標過程需要經營上上下下討論，企業領導人給一個比較高的目標，各幹部經過詳細規劃後，提出一個自認為可以做到的目標，然後，企業領導人再和幹部充分討論（甚至可以說角力），才確定下來下個年度目標。在這類型公司，通常將這個目標直接連結到每個幹部的口袋，形成一個正向的鼓勵完成目標。企業領導人也培養一群幕僚，來進行目標估計和執行程度評估。屬於能夠將這樣方法落地的這類類型公司，通常都是在這個行業中，領導地位公司，他讓企業領導人有適當的經營管理工具進行管理，也讓幹部有舞台去展現自己。

第二種公司通常目標就是企業領導人直接給，這類企業領導人通常認為給高點目標，去激勵員工，就算打個對折，也可以比今年成長。通常這類企業領導人多半屬於業務出身，通常過去屬於高績效的業務主管和人員，認為業務可以衝刺出來。對於，身為游擊隊的小型企業，企業領導人必須自己上戰場，每天撕殺，所以，高難度目標代表一種策略雄心和心志表態。但是，一旦企業變大後，就必須變成從國家領導人來思考問題，如果這些目標沒有部屬表達意見，過去實現機會也低，我們就會發現通常這些公司多半都形成有一個強人，其他人乾脆做個乖學生，然後，大家也都知道反正目標也做不到，就跟著喊口號就好，最後只要有賺有進步就好。

所以，許多中小型企業要往上走，要去革新，最重要的是要去建立一個可以持續放大的體制。

最後談談在經營管理上，每個月最重要的經營成果分析環節就是針對營業收入變化進行分析和執行各種應變措施。但是，開始針對營業收入分析時候，就會產生要如何進行？是應該和去年同一個期間的數據來比較，還是和上個月來比較。營業收入分析最基礎的公式如下：

營業收入變化率＝（本期營業收入－比較期間營業收入）／比較期間營業收入

這個公式告訴我們分析要營業收入，要有一個比較期間或對象來做為好壞依據。這個比較期間通常有兩個最主要的選擇對象：去年同期和年度目標。任何企業本質上都必須追求企業成長，因此，和去年比通常是最沒有爭議的比較方式，至少我們可以分析出來和去年有沒有進步。但是，這樣角度容易造成企業領導人和幹部認為只要比較去年好就可以了。在實務上，如果企業只重視和去年比較的成長率，通常在企業內容對於未來成長的策略是欠缺清楚的藍圖和共識，也通常不會注意到競爭對手和我們之間的變化。如果企業所屬的行業屬於周期性變化的行業，和去年同期比較通常用來掌握今年和去年行業間變化。此外，要以去年比較為主要手段，通常都是年度預算或經營目標失準，才來使用。

第二種比較基礎在於年度設定下本期應有營業收入。這樣比較方式，可以體現出我們在這個期間經營距離我們於年度規劃階段所設定下來的目標有多遠，有哪些執行方針差多遠。在實務經驗上，能夠將年度目標做比較，並且可以直接找出執行上問題，立即改善，通常這些企業都是該行業中屬於長期擊敗對手的優秀企業。這代表他們找到一個每年運作的良好習慣，讓企業領導人和幹部對於每個年度都可以做到事先規劃，詳細評估市場變化，提出具體方針，而且能夠具備高度的執行能力。這代表整體企業管理能力提升。

在前面兩種比較後，按照客戶、產品、通路、地區等不同角度去觀察企業的營業收入變化，不過，不是每個結構變化，都要每個月來看，要按照行業特性需要來進行。日管理的行業，需要每月來進行分析和調整。月管理的行業，則可以採用季循環來進行分析和管理。

希望對於讀者有助於如何去建構對於營業收入的經營績效管理措施。

－完－

網路和行動商務的區別

在一場拜訪活動中，探討網路和行動商務有哪些異同，發現許多人有不同的解讀。但是，解讀有效與否，卻會是影響每個公司對於這些新的商務模式應用的好壞關鍵。

網際網路和行動連網都是資通訊科技進步，改變人類生活的範例。兩者共同之處在都是可以視作為媒體和通路。以網站服務為主的經營模式，主要將網路作為資訊集散地，越多的資訊就會產生越多的人眼光，這個時候就可以用來作為廣告媒體，而透過網站服務來媒合商務與執行交易，則是把其作為一個新的通路。因此，在過去一段時間，網站服務變成每個企業的必要工作之一。行動連網一樣可以視為媒體和通路，作為媒體，它可以做為推播的載體，作為通路，它一樣可以做為媒合商務和執行交易。

但是，這兩者還是有不同的行為模式，第一、要準還是要廣：使用網路需要坐下來、打開任何型式的電腦、連接網路、登錄身分、開始搜尋或使用。而行動上網則是直接啟用APP，開使使用。因此，前者必須以大量資訊蒐集和處理為主，而後者必須可精準的提攻要使用的項目。同時，兩者螢幕空間不一樣，但是，便利性差異程度決定使用者的用途。第二、要成為生活一部分：智慧手機成為每天生活的一個環節，但是，網站只有在有需要的時候才上去，因此，手機去執行生活功能更顯得重要，如：LINE和各種生活應用APP均是，所以，手機作為通路的成分要比網站更強。第三、網站重要在於資訊，而行動應用在於讓使用者要有隨時變動和驚喜感，這樣才會產生出持續使用。但是，網站只是一種被動的媒體。所以，要設計行動應用創造驚喜和貼心，反而更是一種重點。也就是未來使用者體驗不再只是一個螢幕上網站。

未來有機會，再持續分享這個主題的想法。

－完－