把決策拉到現場

企業是一個由一群人組成的組織，透過這個組織所設定好的活動，去完成任務，並分享給組織成員，主要分享項目是有形的金錢，或無形的成長（精神上的報酬，讓生命賺到意義）。可是，組織要變化就是需要能夠被管理，人和人之間能夠有效溝通。在商業中，組織發展先小型企業開始到，19世紀許多組織走得「將在外，君命有所不受」的模式，直到20世紀資訊和通訊的發展，有讓組織模式可以有更多的發展空間。

在資訊通訊不發表時代，大部分指令只能透過現場指標官進行判斷，進而採用事後檢查為主的方向進行，透過事先選人的精準和加強賞罰的力道，才能夠進行處理。在資訊系統開始進入商業活動的時候，大部分管理措施設計，都在朝向一個方面：將現場資訊拉回到決策層。以每個月作業而言，現場銷售人員認真銷售、收款，接下來等層層業務管制、會計作業、幕僚分析，然後，讓決策人員瞭解到現場資訊進行判斷。這中間存在一種時間上落差、層次上落差，甚致於，只是讓現場人員進行執行，中間人員進行層層管制。過去，我們總是思考著如何去縮短這部分的時間，例如，推出即時反應資訊系統（結過都是噱頭，資料還是要層層轉換，才是變成資訊），在合理的商業投資下，每個人還是沒有機會即時接到資訊。

在移動、大數據和雲端下，管理模式將會產生一個質量上變化，就是從新將決策拉到現場去決策。這樣的應用越來越多，以前一個中型工廠要透過許多人力和紙張，來進行協調，現在透過LINE每隔二個小時，就通訊一次，如果有問題，就即時讓大家進行反應。現在先進的銀行櫃台，當客戶做一筆交易，服務人員的手持裝置可以即時提示可以同時去銷售哪些項目。這樣應用會越來越多，背後都在描述一件事，就是讓決策回到現場，這些決策不是只有第一線決策，而是讓每個層級決策，都達直接在現場做。這樣變化會在未來十年對於商業界產生變化。

－完－

賺管理財還是製造財？

最近一場演講中，聽到一位知名老師提到許多公司想要轉型去轉管理財、行銷財，但是，往往卻不容易成功，其中一個關鍵因素在於公司決策文化習慣以製造財為主的文化，無法接受對於管理和行銷應該有的投資。

我們來看下列兩個不同的損益表結構，就不難發現兩者差別，同樣淨利賺10%，但是，結構卻是截然不同。

項目	賺製造財	賺行銷、管理和研發財
營業收入	100%	100%
營業成本	(85%)	(55%)
毛利	15%	45%
營業費用（行銷、管理和研發）	(5%)	(35%)
損益	10%	10%

要賺製造財的公司，必須透過將規模做大和數量做大，才能夠賺到一定數量的淨利，這是一件不容易的事。過去，臺灣公司擅長這樣的操作方式，但是，這個方式就容易陷入訂單容易被換掉或碰到成長瓶頸。國外的品牌客戶就以品牌、通路和設計為主的模式，毛利率較高，因此，可以運用客戶的忠誠度可帶來不一樣的發展。

要從製造財轉換到以行銷、管理和研發為主的模式，就必須對這些項目給予投資。傳統上，我們對於這個三項習慣就做費用，看到費用就要去做每年支出節省，其實，這樣名稱和觀念就是造成這樣的轉型失敗。如果我們將營業費用改成營業投資，就這代表這些是對於公司產品品牌、設計和通路管理等等投資，自然就會講究投資效益。投資5億去成功的品牌產品帶來50億元銷售，甚過花5,000萬卻無法任何銷售成長。花大錢請到一位高手，勝過請3個門外漢，成本便宜，但是，卻事倍功半。

因此，許多以製造為主的公司，常年看待成本和支出以追求短期效益為主，而不容易進行大型的看不到投資。這是公司文化和慣性，有時候以新的組織去推動反而是一件比較容易的事。這個模式沒有優劣，只是端看每個公司面臨不同市場條件下，要去做的不同選擇。

－完－

成功的定義

日前，參加一場討論會議，有位朋友就分享不同成功的定義，就會帶來不一樣的做法。如果定義成功在於高人一等，自然採取優勝劣敗的方式，注重自己得到什麼東西。華頓商學院亞當教授則是認長期有效的成功策略乃是採取給予者的策略，就是要做一個有智慧的給予者，長期而言，可以得到持續有效果的回報，他舉出不少的例子。

美國引導成功人生思考的史帝芬．柯維先生指出：個人獨立不代表真正的成功，圓滿人生還須追求公眾的成功。哈佛商學院克里斯汀生教授表示對於他的人生真正重要的量尺只有一個，也就是我可以幫助多少人，幫他們變成更好的人。這兩位美國重要引到思潮則是指出人生的成功在於讓多少人受到益處。中國古老智慧從修身、齊家、治國到平天下給不同層次。

在討論中，這位朋友整理三種成功的觀點：第一種：以幫助其他人成功做為目標、第二種：以相互交換彼此的利益做為成功的目標、第三種：以高人一等做成功。在實際生活動中，第二種介於第一種和第三種間，第二種的觀點重視可以給其他人有助益的事物，但是，也重視這些人提供的回報。不同定義就會引導人們採用不同的做法追求成功。

這些成功有沒有高低或是優劣呢？時間拉久來看，一個人要在社會長期成功就會以有互惠方式，才能夠走得久。一個社會制度也會塑造這樣的想法。每個人在小時候，大部分時間在追求成長，這時候高人一等的成就感，帶給持續投入時間和精力追求某個目標下成功。等到逐漸大的，成功的定義就會轉換到以團隊成功，在事業和職業上才可以有長期發展。等人生步入中年後，在社會去幫助其他人的成功，就會成為重心。

每個階段替自己設定一個適當的成功目標，去追求這個目標，讓自己人生活得有意義，才是這些思考背後的共通點。

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要給的是負責任的信任

今天正好是除夕夜，在分享本週的想法前，先祝福大家猴年猴（好）事連連，萬事如意。

有一位高階主管在打拼多年以後，終於放棄繼續和企業領導人一起奮鬥。旁人原本都以為只是因為家人健康的問題。但是，在一次偶然機會和這位主管一聊才發現：這位企業領導人總是在最後一刻才下指導棋，總是利用每次機會還是在指導他所擁有團隊，讓別人認同他的作法（有種說法叫做好為人師）。在經過許多年後，大家終於累了，是心累了，而紛紛離開了。後來，在另一個機會和另外一位同仁聊起，他提到其實這位高階主管想要的是信任，但是，這位企業領導人卻完全沒有給信任，越多的指導，其實，代表是越多的不信任。這位同仁比較其他企業領人為何身邊還是有許多人跟著奮鬥，因為，這些人給他們幹部一種信任。

在一個偶然機會裡頭，聽到一位很有影響力的老師，針對一個母女之間的溝通問題，提出女兒要的是一份「我已經長大了，我可以做好這件事」的信任，而母親往往卻疏忽給一份這種信任，反而用更多的指導來表達關心。我自己也親身經歷過這種歷程。因此，為顧好兩人起碼的溝通，各位讀者都會猜到子女後來都會採用先斬後奏（更多時候卻是不奏）的方式，來處理父母親的關心。

但是，要如何算是給信任？是不是只要放手不管，就是給信任呢？其實，要給信任必須給是一種心理相信這位幹部或子女會成功的信任。在商場或職場中，企業領導人必須心理先對於後果估算出企業和這位幹部能夠承受的程度，在事先溝通好風險和注意事項，然後，讓這位幹部可以自己去處理，中間只要針對資源問題和進度問題進行以企業領導人所應該進行關心，相信他所做的判斷，直接和他一起承擔成果，檢討如何做更好。只要企業領導人問你自己，如果這位幹部是當年的自己，自己在那個時候希望得到怎樣的信任，就會找到這條線。

所以，對於自己的左右手、要培養的幹部、甚至於自己的子女，都是一樣的，要能夠給一份願意一起負責任的信任。對於他們而言，這種信任才是繼續奮鬥的動力！

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三種人才，你是哪一種呢？

在一位朋友的分享中，觀察一位年輕學生可以是台大高才生、可以是亞洲某項益智技術的冠軍，可以是創造一個穿搭時尚網站的部落客和達人。在網路上，可以閱讀到許多人努力分享他們的觀點，創造一個一個微型部落客。在任何一場電子商務分享演講中，則可以看到許多網路上做起商務的青年創業家。

仔細觀察，大部分人都可以分成三類。第一類人，去問一件事的意義，自己找到做事的動力，並且立刻產生行動力，持續去做到認為的極限，這些人在沒有人逼的情況下，去把每件事做好。第二類人，只有當一件事被逼到頭時候，才勉強動一動，凡事追求一個輕鬆的方式。這類人也不錯，多數這些人都是每個領域的主要觀眾和消費者，他們構成市場。第三類人，就是不甘心當第二類人，卻整天幻想當第一類人，行動力卻嚴重不足，遇到困難，就找藉口逃避。這類人多半都是高不成低不就的狀態，浪費了老天給的天賦（他們通常都很聰明）。

因此，每個人都有可以在一個領域找到自己做主角的機會，去創作出讓自己滿意而可能令人感動的事情。不過，這裡衍生出來的是一個人可以有這麼多的面向，在一個地方發熱，但是在一個地方冷漠。在我的經驗中，這好像是不可能的事，人的本質不太可能在不同領域產生變化。

鼓勵大家在各自領域中，發掘和成就第一類人，訓練第三類人（讓他們不要浪費才能）以及善待第二類人，沒有他們就沒有第一類人的舞台。

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提升員工休閒力，提升員工戰鬥力

近年，企業對於員工從工作中技能和安排，轉換為規劃員工身心發展，平衡員工工作和非工作的生活。不管從提升對於人才吸引力或提升企業經營績效等角度來看，邁向永續發展的企業，就必須將員工當作企業的家人，而不是機器。因此，如果是你的家人，你就會希望他不只是成天埋首工作，幹部也不是成天壓榨基層的績效（通常會造成非常高的流動率）來賺取報酬，而希望他的能夠健康發展，認真工作，也認真生活，那他們就可以在這個企業家庭繼續壯大。

要如何員工認真去生活呢？有一家企業，從企業主開始帶頭挑戰半馬、三鐵開始，到每年訂下一個挑戰目標，一起參加有挑戰的體育活動（如：泳渡日月潭），把公司轉換成為一個大型的社團。這家公司在業界流動率超低，但是，員工表現卻是名列前茅。

另外，有一家十分低調的公司，則針對員工休閒生活設下積分制，如果沒有達到積分，就有可能減少將近三分之一的績效獎金。要能得這些積分可不是隨便去旅行、讀本書就可以得到（實際上，這些項目之積分很低），而是必須要參加有挑戰性的活動。每年登玉山、雪山等就是可以得到比較多積分。這家企業每個月還要求幹部要進行超過3000公尺以上的跑步，這是有限時完成。這些活動都可以表達出公司將休閒生活都是一件事來經營。

過去許多公司在一年中辦理一次大型活動或是旅遊，這種大拜拜的活動效果，卻不一定能夠員工感受到更多的幸福感。一家大型專業機構領導人就將這些活動調整為細水長流型，發展出週週月月有活動，讓員工在就持續將健康生活做為職場一部分。

台灣領導企業已經將工作和生活的從形式平衡，開始走向工作和生活融為一體的健康職場。這是一個好的轉變，值得企業主管深思自己所負責的單位是否已經有一個健康職場的作法。

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以給予方式走過人生關卡

最近在一場讀書會活動中，接觸到一本名為「給予」的企管類書籍。一位華頓商學院教授從他的研究中，發現在企業領導、職場、商場中，大概有三種主要類型：給予者、索取者和互利者。給予者在成就任何事情，總是思考著希望別人能夠受到幫助，能夠有獲益，一如美國創新大師Christensen 教授，衡量人生成功與否最大的標準在於幫助多少人，影響多少人。給予者在於不想讓其他人受到傷害，而使他人能夠獲益，去做對的事情。索取者則是在天平上的另一端，重視自己的利益，凡是皆以利己的角度為主，有時候會假裝成給予者，但是，時間一久，還是回復原型。

在社會中，索取者看起來績效比較好，動機強，強調自己貢獻，為自己不斷地去努力，但是，不一定會成為一個真正有影響力的人。當觀察我們組織中，不難發現一些真正有持續成長，有影響力的高績效人物，都是給予者，或者是說有智慧的給予者，利人利己的給予者。

在一次訪談一位在特定領域非常知名的成功專業人士，請其分享成功之前歷程。他提到在每次公眾領域需要爭對有爭議問題，需要人去做研究，去形成共識的時候，通常每個業者、政府代表、會計師都有自己的立場，各持己見，但是，他希望能夠從每個人意見中融合出一個有共識的作法。他經常去幫助一個較為弱勢的小官員或公會，以很低成本投入在風險和付出極大的協調工作中，在歷經幾次的付出後，反而形成最受到倚重的專業人士，而這些願意付出的小官員也都成為政府重要的幹部，形成這位會計師的重要社會資產。在這位專業人士成名前和成名後，他不斷地針對需要他幫助的人持續付出，不去思考立即回報。他多次提到他其實是只是希望能夠去幫助到人，建議後輩要多參加各種活動，多去給予別人需要幫助，回報在許多不知道的地方出現。

有一次和一位知名的思考工作者互動中，我們常在利他動機和利己動機中擺盪，總覺得要去做利他的事情，不應該存在希望自己能夠被肯定。這位知名思考者，直指最大利他就是利己，而最大利己就是利他。當一個利他目標中，能夠被實現，也必須在這中間能夠實現利己的成分。在給予的書中，給一個表，是一個最佳的描述。

		利人
		少	多
利己	少	冷漠無感	全然無私 自我犧牲的奉獻者
	多	自私自利 索取者	利人利己 成功的給予者

資料來源：給予，第198頁，皇冠文化

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